Blog, Industrie 4.0

Digitalisierung: «Alte» haben die Nase vorn

Wie ältere Menschen mit Druck umgehen
Ältere Arbeitskräfte haben mehr Kraft, mit Druck umzugehen, und können ihn durch ihre Erfahrungen abfedern. Erfahrung beruht ja bekanntlich auf der Vergangenheit und diese hat sich im letzten Jahrzehnt fundamental gewandelt. Gewisse Werte sind jedoch weiterhin gültig und sollen nicht verloren gehen. Moderne Organisationsstrukturen oder schnell wechselnde Aufgabenbereiche verlangen allen Mitarbeitenden viel ab, doch haben kompetente «Alte» dank ihrem grossen Rucksack an Erfahrung, gepaart mit Empathie, einer inneren Ruhe und Verantwortungsbewusstsein definitiv die Nase vorn. (Auszugsweise aus dem Beitrag von Nicole Rütti, NZZ 6.12.2018)

Disruptive Entwicklungen
Digitalisierte, agile Unternehmen pflügen ganze Branchen um – mit eindrücklicher Geschwindigkeit. So besitzt das weltweit grösste Taxiunternehmen, Uber, keine eigenen Taxis, der grösste Anbieter von Unterkünften, Airbnb, hat keine eigenen Hotels, das führende chinesische Handelsunternehmen Alibaba verfügt über keine Lager, und das populärste Medienunternehmen, Facebook, generiert keine eigenen Inhalte. Auch der Schweizer Arbeitsmarkt ist im Umbruch. Betrachtet man diejenigen Branchen, in denen die Hauptprodukte schon in immaterieller Form bereitgestellt oder hergestellt werden (Software, Verlagswesen, Unterhaltung, Telekommunikation, Finanzwesen), so sind laut Avenir Suisse bereits mehr als 30% der Beschäftigten in der Schweiz im digitalen Sektor tätig.

Digitalisierung und Arbeit: Creator Picasa

Agile Mitarbeitende im digitalen Strudel
Trotzdem, so schreibt Stefan Kühl, Professor für Organisationssoziologie an der Universität Bielefeld, erleben wir eigentlich keinen disruptiven Wandel, eher handle es sich um reaktivierte ältere Managementideen. Nach dem Hype der 1980er Jahre rund um die New Economy und Startups gelten nun das agile Unternehmen und das Holacracy-Modell als die erstrebenswerte Organisationsform. Doch die Probleme, die durch diese Organisationsformen produziert werden, sind im Urteil des Wissenschafters immer die gleichen: Sie schaffen zusätzliche Komplexität und Verpolitisierung. Sein Fazit lautet deshalb, man solle nicht allzu schnell glauben, dass man eine aussergewöhnliche Phase des Wandels durchlebe. Für Michael Weiss, Inhaber der Firma Analystra, hängt der Stresspegel der Mitarbeitenden primär davon ab, wie Unternehmen mit Veränderungen umgehen, wie sie diese kommunizieren und anpacken. Begriffe wie «agile Organisation» sind schwammig. Jeder versteht darunter etwas anderes. Angst unter den Führungskräften: «Und was passiert mit mir?» hilft der Situation natürlich auch nicht.

Ältere reagieren gelassener
Oft wird angenommen, dass vor allem ältere Mitarbeiter mit Veränderungsprozessen Mühe haben und bei der Digitalisierung auf der Strecke bleiben. Michael Weiss der als Coach auch viele ältere Personen bei der beruflichen Neuorientierung begleitet, widerspricht: In der Regel reagiere die Generation 50 plus darauf sogar eher gelassener, im Sinne von: «Jetzt gibt es halt eine weitere Restrukturierung». Ältere Arbeitskräfte hätten mehr Kraft, mit Druck umzugehen, und könnten ihn durch ihre Erfahrungen abfedern.

«kompetenz60plus.ch» die Plattform «von uns. für uns.»
Wir «Alten» verfügen als Partner im Team über einen altersbedingten Wissensvorsprung und viel Lebenserfahrung. Als Konsumenten sind wir Vertreter eines stark wachsenden Marktpotenzials und kennen unsere Bedürfnisse aus erster Hand. «kompetenz60plus.ch» ist auch die Plattform für Klein- und Kleinstunternehmen (KMU’s) wo man sich auf Augenhöhe begegnet. Helfen Sie mit und registrieren Sie Ihre Kompetenz oder Ihr Unternehmen oder kontaktieren Sie uns per Email, zusammen führen wir dieses Projekt zum Erfolg. Danke!

Werner K. Rüegger, dipl. Arch. SIA AIA
Projektadministrator und Initiator


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Organisation neu denken – Ideen mit Sprengkraft

Digitalisierung: «Das Eigenlob der Schweiz ist unangebracht» ist der Titel eines Beitrags von David Torcasso, BILANZ 12.10.2018, der im Interview mit World-Web-Forum-Gründer Fabian Hediger (2000 Gründer von beecom.ch) und Daniel Läubli, Partner bei McKinsey, über die digitale Transformation in der Schweiz schreibt. Auszugsweise von WKR.

Organisation neu denken
Die Schweiz lobt sich gerne als digitalisiertes Land. Technisch gesehen mag das stimmen, bei den digitalen Geschäftsmodellen herrscht jedoch oft Ratlosigkeit. Das Land hat bisher fast keine Digital Leaders (Führungskräfte) hervorgebracht. Firmen digitalisieren das Kerngeschäft anstatt Neues zu erfinden. Es nützt wenig, einen Ablauf digital zu optimieren. Man muss alle Prozesse und die ganze Organisation neu denken.

Veränderung braucht Ideen und Konzepte
Man hat bis heute zu viel über Software und Technologie nachgedacht und zu wenig über die Interaktion mit den Kunden, mit der Produktion oder die internen Prozesse und Arbeitsweisen. Ein Software-Ingenieur alleine kann keine Firma umkrempeln. Viele Schweizer Unternehmen unterschätzen das. Man kann eine Bankfiliale zwar digitalisieren, aber sinnvoller ist doch, eine App zu entwickeln, mit der man in fünf Minuten ein Konto eröffnen kann.

Nicht Digitalisierung, sondern Fürhungsstärke und Transformation
In der Schweiz fehlt die notwendige Denkweise. In den Verwaltungsräten sitzen kaum digital-affine Menschen, das Durchschnittsalter ist meist hoch. Wie kann die Digitalisierung unter diesen Voraussetzungen vorangebracht werden, wenn die «Patrons» selbst nicht die entsprechende Denkweise besitzen? Es geht folglich nicht um Digitalisierung, sondern um «neue» Führungskräfte. Ein erfolgreiches Unternehmen ist in erster Linie agil (beweglich, behend, wendig) und kann sich rasch an Veränderungen anpassen.

Brücken die im Wind schwingen, Bild:Valentin Flauraud / Keystone, NZZ 29.10.2018

«Alte» sind nicht unbedingt eine Last
Man darf die «Alten» aus dieser Sicht nicht als «Last» empfinden, oder für das eigene Scheitern verantwortlich machen. Vielmehr gilt es, das vorhandene Wissen der nächsten Generation zur Verfügung zu stellen und die «Geschichte» (iterativer Prozess) weiter zu schreiben. Mit dem Wissen um die Vergangenheit lassen sich Fehler minimieren und Bekanntes weiterentwickeln.

Wichtig ist, dass die Leute umgeschult werden
Es gibt aber auch Branchen, die man mit den bestehenden Leuten nicht zu einem Wandel bewegen kann. Dort hilft nur eine richtige Umschulung oder dann müssen sie ersetzt werden. Wenn Vorgesetzte die Führungsfunktionen nicht ändern wollen, bleibt das Unternehmen stehen. Oft geht es besser, wenn man auf der grünen Wiese ein Projekt entwickelt und dafür neue Leute einstellt. Diese muss man dann aber machen lassen (duale Transformation), auch wenn nicht alles auf Anhieb erfolgreich ist.

Talente für den Transformationsprozess, Austausch auf Augenhöhe
Eine digitale Kultur befähigt Menschen und liefert schnellere Ergebnisse. Eine digitale Kultur zieht bessere Talente an, die dann auch länger bleiben. Firmen welche dies ignorieren scheitern im Transformationsprozess. Eine digitale Kultur ermutigt die Mitarbeitenden, über den Tellerrand zu schauen und sich mit Kunden und Partnern auszutauschen, um neue Lösungen zu entwickeln. Eine digitale Kultur verteilt die Entscheidungsfindung auf die gesamte Organisation. Dass hier kompetente «Alte» als Sparring-Partner durchaus ihren Platz haben liegt auf der Hand. Es geht darum das Vertrauensverhältnis zwischen Jung und Alt zu fördern, neutral und auf Augenhöhe.

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Manager zurück zur Arbeit – Ideen mit Sprengkraft

Auszugsweise aus einem Beitrag von Yves Morieux «bringing managers back to work» BCG vom 4. Oktober 2018

Fehlendes Modell für die Rolle des Managements
Früher oder später bringt jede technologische auch eine organisatorische Revolution. Um das Potenzial der neuen Technologien auszuschöpfen entwickeln Firmen neue Arbeitsmethoden. Diejenigen welche sich weigern solche Veränderungen mitzutragen werden auf der Strecke bleiben. Prioritäten sind Kundennutzen, Produktivitätssteigerung, Flexibilität und Geschwindigkeit. Parallel zur digitalen Transformation entsteht eine organisatorische Revolution: Populär ist aktuell die «Agility», die Beweglichkeit oder Behendigkeit. Der Begriff ist eine Kurzform für eine Vielzahl von Ansätzen zur Organisation von Arbeit, die kleine, selbstverwaltete, multidisziplinäre Teams mit End-to-End-Kontrolle von Produktentwicklung, Kundendienst und anderen Geschäftsaufgaben umfassen; schnelle Aktivitätszyklen, die als «Sprints» bezeichnet werden; und ein Test-und-Iterate-Ansatz zum Ausführen von Arbeit. In dieser organisatorischen Revolution, die im Entstehen begriffen ist, fehlt jedoch ein kritisches Stück: Es fehlt ein überzeugendes Modell für die Rolle des Managements.

WKR Oktober 2018, Sihlcity Zürich, Bild: Adrian Uhlmann, Schweizerische Gewerbezeitung

Manager zurück zur Arbeit
Diese «Beweglichkeit» macht das Management mehr und mehr irrelevant oder sogar obsolet. «Agil» untergräbt unvermeidlich (und zu Recht) dessen Status, Macht und Kontrolle. In einer Welt selbstorganisierender, autonomer Teams ist vieles, was für das traditionelle Management gilt, nicht mehr notwendig. Wie schaffen Manager Werte in der neuen Arbeitsumgebung? Die Herausforderung der organisatorischen Revolution, die durch agile und andere neue Ansätze zum Ausdruck kommt machen das Management im Grunde wichtiger denn je. Aber sie transformieren auch, was Manager – von der Spitze der Organisation bis zur vordersten Front des Unternehmens – tun und wie sie arbeiten müssen. In einigen Fällen definieren sie sogar neu, wer Manager sein muss.

Praktische Erfahrung und Entspanntheit
In solchen Situationen eröffnen sich für Firmen, als Zwischenlösung, Temporäreinsätze älterer Fachleute und ehemaliger Unternehmer. Dank deren breitem Erfahrungsschatz und ihrem «Geschichtsbewusstsein» können sie entspannt und mit einer neutralen Aussensicht Funktionen als Coach, Mentor, Sparring-Partner oder Teamleader auf Zeit übernehmen.

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