Blog, Industrie 4.0

#240 – Herausforderung Komplexität

Arbeitgebende müssen attraktiver werden
Heike Bruch (55), Professorin für Betriebswirtschaftslehre und Leadership an der Universität St. Gallen, forscht zu New-Work-Themen wie Selbstführung, flexibles Arbeiten und agile Organisationen. Im Interview mit Nicole Rütti, NZZ vom 3. Oktober 2021 erwähnt sie zwei Trends, die New-Work unausweichlich machen. Erstens hat, getrieben durch die digitale Transformation, die Geschwindigkeit in allen Bereichen der Arbeit und der Geschäftswelt stark zugenommen und zweitens gibt es den demografischen Wandel, der Arbeitgebende zwingt, für jüngere Generationen attraktiver zu werden. Im Beitrag der Gewerbezeitung vom 1. Oktober 2021 konstatiert Prof. PhD Rico Baldegger (62), Direktor der Hochschule für Wirtschaft HSW Freiburg, dass der Digitalisierungsgrad in der Schweiz noch gering sei. Es bestehe die Tendenz, die tatsächlich geleistete Arbeit zu überschätzen (Präsenzzeit). Er sieht darin den Kern der kulturellen Dimension. Für KMU, deren Stärke nicht die Digitalisierung ist, wird der Übergang zu jüngeren Generationen viel schwieriger sein.

«New Work» die neue Art zu arbeiten
Heike Bruch plädiert für netzwerkartige Strukturen. Teams werden für gewisse Aufgaben gebildet; wenn diese erfüllt sind, lösen sie sich wieder auf und formieren sich neu. Dazu brauchen Unternehmen die richtige Führung und Kultur, welche die Sinnhaftigkeit einer Arbeit oder einer Firma ins Zentrum stellt. Die Art zu arbeiten muss fundamental neu ausgerichtet und modernisiert werden. Das braucht sehr viel Vertrauen. Ich denke, dass wir «Alten» in durchmischten Projektteams, dank unserer Erfahrung, als das «Gewissen» einer Organisation agieren können. Wenn man New Work sehr konsequent durchzieht, baut man Hierarchien ab. Führungskräfte verlieren dadurch ihren Status.

Architektur: Estudio Tatiana Bilbao (49), Mexico City, rund 6500 Franken kostet ein Haus für die Ärmsten

Mehr Resilienz in der Denkweise
Viele Manager sind auf Effizienzdenken, sofortige Wirkung, entwöhnt worden, nicht auf Resilienzdenken, welches den langfristigen Bestand zum Ziel hat. Die Corona-Pandemie hat unser Bewusstsein geschärft. Immer öfter hat man den Eindruck, dass uns die Realität allmählich über den Kopf wächst. Das heutige System technischer menschlicher Zivilisation ist voller Unvorhersehbarkeiten und Eigendynamiken. Resilienz beginnt mit einer Veränderung der Denkweise. Führungskräfte, die Resilienz anstreben, müssen die Denkweise ihres Unternehmens über das Geschäft neu gestalten. Eine belastbare Organisation ist in der Lage, sich zu erneuern und neu zu erfinden. Die Grundlage von Innovation ist Fantasie. Jedes grosse Unternehmen wurde aus einem Akt der Vorstellungskraft gegründet – einer Idee, die der damaligen Meinung widersprach. Führungskräfte sollten die Fähigkeit ihrer Organisation aufbauen, die Vorstellungskraft zu nutzen. Sie sollten mutiges Imaginieren durch kontrafaktisches Denken aktiv fördern. Durch das Aufbrechen bestehender Modelle und die Konzeption neuer Ideen, die für neue Umgebungen geeignet sind und noch nicht existieren, entstehen wertvolle Möglichkeiten zum Aufbau neuer Geschäfte. (Mehr dazu im Beitrag «Becoming an All-Weather Company» von Martin Reeves, Saumeet Nanda, Kevin Whitaker, and Edzard Wesselink, 9. September 2020, BCG Boston Consulting Group)

Schwachstellen einer hochvernetzten Welt
Seinen Gastkommentar «Die Lektion der Mikrobe – unsere neue Normalität heisst Komplexitätskrise», NZZ vom 25. September 2021, eröffnet Eduard Kaeser (74), Physiker und promovierter Philosoph mit dieser Erzählung: In bestimmten Phasen des Zweiten Weltkriegs schickten die Briten täglich Bomber über den Ärmelkanal. Die Flugzeuge kehrten meist mit vielen Einschusslöchern zurück. Um die Maschinen zu verstärken, panzerten die Techniker sie an Stellen mit der grössten Löcherhäufigkeit. Wider Erwarten nützte das jedoch kaum. Der amerikanisch-österreichische Statistiker Abraham Wald – so die Legende – machte daraufhin einen kontraintuitiven Vorschlag: Panzert die Maschinen an den Stellen mit den wenigsten Einschusslöchern. Seine Begründung: Maschinen mit sichtbarem Schaden sind wahrscheinlich an harmlosen Stellen getroffen worden, sonst wären sie gar nicht zurückgekehrt. Die verletzlichsten Stellen liegen daher nicht im Sichtbaren. Der Fall verlockt zu einer Analogie. Unsere hochvernetzte Welt ist eine Maschine mit sehr vielen (oft unsichtbaren) Schwachstellen.

Die Komplexitätskrise
Kaeser beruft sich auf David Krakauer vom Santa Fe Institute in New Mexico, wenn dieser von einer «Komplexitätskrise» spricht. Man kann die Komplexitätskrise auch als Syndrom einer kritischen Entwicklungsphase der Technologie interpretieren. Traditionelle Technologie baut auf das Paradigma der planenden Vernunft: auf den Entwurf spezifischer Funktionen, auf Vorausschau, Simulation, Kontrolle. Das genügt bei komplexen Systemen nicht. Sie fordern einen neuen Typus von Technologie: «emergente Technologie» («emergent engineering»). Sie berücksichtigt a priori Unvorhersehbarkeiten und Eigendynamiken eines Systems. Sie operiert nicht mit einem einzigen Plan, sondern mit einem Spektrum von Szenarien, in denen unerwartete Ereignisse «emergieren» können: unbekannte Unbekannte. Zum Beispiel die Natur in ihrer evolutionären Art, wurschtelt sich je nach Umständen durch, und sie bastelt dabei stupend funktionstüchtige Strukturen. Komplexe Systeme funktionieren auch dann, wenn Schlüsselkomponenten gestört oder beschädigt sind. Ein Grund dafür sind die Redundanzen in den Systemen. Komplexe Systeme verfügen über einen Lernmechanismus.

«kompetenz60plus.ch»
Mit unserer Erfahrung und Engagement aus der analogen Welt sind wir «Alten» gerüstet, im Team zusammen mit dem digitalen Wissen der «jungen Wilden», Prioritäten und Ideen mit Engagement und auf Augenhöhe in Ergebnisse umzusetzen. «kompetenz60plus.ch» ist ein Sammelbecken für kompetente Senioren, die sich aktiv an der Diskussion über die Zukunft beteiligen wollen. Bitte bringen Sie sich ein und registrieren Sie Ihre Kompetenz kostenlos hier. Wir freuen uns auch über Ihre Kontaktnahme per Mail an: werner@kompetenz60plus.ch, oder hinterlassen Sie Ihren Kommentar weiter unten. Danke!

Werner K. Rüegger, dipl. Arch. SIA AIA
Projektadministrator und Initiator


Ein Projekt «von uns. für uns.»
Web: kompetenz60plus.ch I Mail: werner@kompetenz60plus.ch I
Linkedin: kompetenz60plus.ch | facebook: wernerkruegger

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#214 – Kompetent und flexibel

Eine unerwartete Anfrage
«Ich suche eine kurzfristige Unterstützung für ein Forschungsprojekt. Ich brauche jemanden, der in der räumlichen Koordination von Lüftungsanlagen Erfahrung hat und im April täglich für bis zu zwei Stunden zur Verfügung steht. Die Person sollte sich in Englisch unterhalten und an einem Online-Call teilnehmen können.» Diese Anfrage am Tag nach dem Osterwochenende inspirierte den folgenden Text zum Thema «On-Demand-Talente». Dass der Trend, kurzfristig Fachkräfte weltweit über digitale Kompetenzplattformen zu rekrutieren, während dem zweiten Lockdown in der Corona-Pandemie auch die Schweiz erreichte, ist evident. In ihrem Beitrag «Führung durch Design», Boston Consulting Group, 17. November 2020, befassen sich Joseph B. Fuller, Manjari Raman, James Palano, Allison Bailey, Nithya Vaduganathan, Elizabeth Kaufman, Renee Laverdiere und Sibley Lovett mit dem Potenzial von hochqualifizierten On-Demand-Mitarbeitenden für Unternehmungen. Um ihre digitale Reise auf Kurs zu halten, überdenken einige Führungskräfte die Strategie, vorhandene Kompetenz zu finden und einzusetzen.

Transport der 22 Mumien zum neuen Gizamuseum durch Kairo, Ägypten, 3. April 2021. Bild: YouTube

Organisationsmodelle für Unternehmen
Denn es ist das Talent, nicht die Technologie, die den eigentlichen Schlüssel zur digitalen Transformation darstellt. Um den sich schnell ändernden Anforderungen eines Unternehmens (auch KMU) an menschliche Fähigkeiten und Fertigkeiten gerecht werden, setzen Führungskräfte auf digitale Talentplattformen, wie «kompetenz60plus.ch», mit denen ihre Unternehmen die richtigen Mitarbeitenden zur richtigen Zeit am richtigen Ort einsetzen können. Dabei spielen Alter, Wohnort oder Geschlecht eine untergeordnete Rolle. Viel wichtiger ist die zeitnahe Verfügbarkeit, die schnelle Reaktionszeit auf Anfragen von Firmen und die realistische Selbsteinschätzung unserer Fähigkeiten. Voraussetzung ist auch die Präsenz von uns «Alten» mit einem aktuellen Profil auf den digitalen freiberuflichen Marktplätzen oder Crowdsourcing-Innovationsplattformen. Laut einer Umfrage unter fast 700 US-amerikanischen Geschäftsführenden, die gemeinsam von der Boston Consulting Group und dem Projekt der Harvard Business School zur Verwaltung der Zukunft der Arbeit durchgeführt wurde, sehen CEOs die Nutzung dieser Plattformen durch ihre Organisation eher rosig. Kompetenzen sind nämlich vorhanden, aber um den Wert solcher Plattformen freizusetzen, müssen Führungskräfte die eigenen Organisationsmodelle ihres Unternehmens überdenken.

«On-Demand-Workforce-Modell»
Ein gemischtes «On-Demand-Workforce-Modell» wird dabei als mögliche Lösung vorgeschlagen. Die Autoren haben dazu fünf Schlüsselpunkte herausgearbeitet:

01. Neudefinition der Unternehmenskultur
Anstatt die Anzahl der Mitarbeiter zu «verwalten», wird der Unternehmenserfolg an den erzielten Ergebnissen gemessen. Berücksichtigt werden dabei die besten Ideen – ob von innerhalb oder ausserhalb des Unternehmens. Angesichts der erforderlichen Neugestaltung muss dieser kulturelle Wandel von den Führungskräften der C-Suite (CEO, CFO, COO oder CIO) vorangetrieben werden, um den strategischen Weg für die gemischte On-Demand-Belegschaft der Zukunft festzulegen.

02. Überdenken der Wertvorstellungen von Mitarbeitenden
Mitarbeitende auf allen Ebenen müssen verstehen, wie sie von Plattformen profitieren können, welche Ressourcen hinzufügen, Projektrückstände verringern und das Delegieren von Routine- und nicht wesentlichen Aufgaben erleichtern. Ohne Angst vor dem Verlust des eigenen Arbeitsplatzes. Vollzeitbeschäftigte müssen ihre externen Partner vor allem auch befähigen, indem sie die richtige Anleitung anbieten, den Arbeitsumfang definieren und institutionelles Wissen bereitstellen (Willkommenskultur).

03. Umstrukturierung der Arbeiten in überschaubare Komponenten
Die schwierigste Aufgabe besteht darin, welche Arbeiten von internen Mitarbeitenden erledigt und welche externen Mitarbeitenden zugewiesen werden sollen. 20% der Führungskräfte, welche die digitalen Talentplattformen nutzten, vermelden Schwierigkeiten bei den Zielvorgaben und der Unterteilung in kleinere, überschaubare Aufgaben, damit die Arbeit leichter von und zu externen Partnern übertragen werden kann.

04. Überprüfen aktueller Funktionen innerhalb der Organisation
Vollzeitmitarbeitende sollen die Möglichkeit erhalten, ihr Talent dort einzusetzen, wo es für sie am sinnvollsten und aufregendsten ist. Hilfreich ist die Bereitstellung einer internen Talentplattform oder eines «Opportunity Hub», um die Sichtbarkeit der Fähigkeiten von Mitarbeitenden zu verbessern und mehr interne Mobilität zu ermöglichen. Durch Identifizierung der eigenen Kompetenzen, auch für die Zukunft des Unternehmens, entsteht die richtige Mischung aus internen und ausgelagerten Talenten.

05. Neuausrichtung von Prozessen und Richtlinien
Die Integration temporärer Talente im Team muss erleichtert werden, durch Prozesse die es den Mitarbeitenden ermöglichen, ihre Arbeit zu erledigen, während die Vorschriften eingehalten, rechtliche Probleme vermieden, geistiges Eigentum geschützt und die Cybersicherheit gewährleistet werden. Beim Erstellen präventiver Richtlinien, müssen die Anforderungen auch für ausgelagerte Talente gelten.

Kompetente «Alte» stellen ihre Erfahrung zur Verfügung
«kompetenz60plus.ch» ist ein Sammelbecken für kompetente Senioren, die sich ihrer Verantwortung gegenüber der jüngeren Generation bewusst sind und sich aktiv an der Diskussion über die Zukunft beteiligen wollen. Wir «Alten», Frauen und Männer, im Team auf Augenhöhe mit den «jungen Wilden», stellen unsere Erfahrung mit Leidenschaft zur Verfügung. Bitte bringen Sie sich ein und registrieren Sie Ihre Kompetenz kostenlos hier. Wir freuen uns auch über Ihre Kontaktnahme per Mail an: werner@kompetenz60plus.ch, oder hinterlassen Sie Ihren Kommentar weiter unten. Danke!

Werner K. Rüegger, dipl. Arch. SIA AIA
Projektadministrator und Initiator


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#185 – Hybrid Arbeiten als Chance

Weniger Bürozentriert arbeiten
Die Zukunft der Arbeit wird zunehmend hybrider sein. So das Resultat einer Umfrage unter 12’000 Managern, publiziert von Adriana Dahik, Deborah Lovich, Caroline Kreafle, Allison Bailey, Julie Kilmann, Derek Kennedy, Prateek Roongta, Felix Schuler, Leo Tomlin und John Wenstrup der BCG Boston Consulting Group am 11. August 2020. Dies bietet sowohl Herausforderungen als auch Chancen: die gesamte Mitarbeitererfahrung neu zu definieren und Bedingungen zu schaffen, die weit weniger bürozentriert sein werden. Neue hybride Arbeitsmodelle mit denen Mitarbeitende nahtlos zwischen Vor-Ort- und Fern-Arbeit wechseln können. In der Umfrage zum Arbeitsplatz der Zukunft gaben 87% der Arbeitgebenden an, dass sie Investitionen in Technologie und digitale Infrastruktur priorisieren möchten, die eine nachhaltige Fernarbeit unterstützen. Damit eröffnen sich auch neue Chancen für die Zusammenarbeit mit uns «Alten», wenn sich Unternehmen sowohl auf die körperliche Gesundheit als auch auf das geistige Wohlbefinden konzentrieren. Es bedingt aber auch, dass wir uns auf solche Modelle einlassen. Die wohl grösste Herausforderung bei der Umsetzung ist die Maximierung des sozialen Zusammenhalts im Büro, besonders zu Mitarbeitenden die während der COVID-19 Massnahmen zum Team stiessen.

Omer Arbel, Bocci Projekt 75.9, Nordwestern Pazifik in Kanada, Textilformbeton, Bild: Fahim Kassam

Virtuelle Kaffeepausen
Ad-hoc-Begegnungen mit Kollegen und Kolleginnen sind nur noch vereinzelt möglich. Das Online-Dienstleistungsunternehmen GitLab fordert deshalb die Mitarbeitenden auf, einige Stunden pro Woche für virtuelle Kaffeepausen vorzusehen und die Software «Slack» für informelle Verbindungen und Gespräche zu verwenden. Ausserdem wurde in «Google Hangouts» ein «Zufallsraum» eingerichtet, in dem jedermann vorbeischauen kann, um ungeplante soziale Interaktionen oder Momente der Rauchpause nachzuahmen. Viele Unternehmen haben dazu kreative Ideen entwickelt.

Zusammen auf Distanz
Unternehmen sind auch bestrebt, Mitarbeitenden dabei zu helfen, die Belastungen bei der Fernarbeit zu bewältigen, zum Beispiel das Verwischen von Work-Life-Grenzen und die kognitive Überlastung, wenn sie den ganzen Tag digital beschäftigt sind. Dazu gehören auch Massnahmen zur Förderung der körperlichen Gesundheit. Angesichts der Allgegenwart digitaler Technologien am traditionellen Arbeitsplatz muss die virtuelle oder hybride Version diese replizieren. Arbeitgebende müssen mit diesen Werkzeuge den Mitarbeitenden nicht nur helfen ihre täglichen Aufgaben zu erledigen, sondern auch mit ihren Teams und anderen Mitgliedern der Organisation zusammenzuarbeiten – wo immer sie sich befinden.

Gewinner der neuen Realität
Mächtige Kräfte treiben eine zunehmend produktive Belegschaft an, für die traditionelle Grenzen aufgehoben wurden und deren physischer Arbeitsplatz sich bis zur Unkenntlichkeit verschiebt. Investitionen in physische Infrastruktur und digitale Technologien sind natürlich unerlässlich. Unternehmen müssen die Übergänge zwischen Vor-Ort- und Fern-Arbeit so reibungslos wie möglich gestalten, um den Mitarbeitenden eine zusammenhängende Erfahrung zu bieten, die sich wie geplant und nicht zufällig anfühlt und es ihnen ermöglicht, vor Ort oder per Fernzugriff ihre besten Leistungen zu erbringen. Diese Krise hat eine einmalige Gelegenheit geboten, den Arbeitsplatz neu zu erfinden. Angesichts des Wunsches von Mitarbeitenden nach Flexibilität können Unternehmen durch die Änderungen auch die besten Talente einstellen und halten.

Chance für uns «Alten»
Informelle Coaching-Momente, die möglicherweise am Ende von Meetings stattgefunden haben, sind schnellen Übergängen von einem Anruf zum nächsten gewichen. Teams und Führungskräfte müssen sich Zeit nehmen, um Feedback für Coaching und Entwicklung zu geben. Sie müssen Momente der Spontanität finden, um sich bei Kolleg*innen zu melden. Mit unserer Erfahrung und Krisenerprobtheit können wir hier unseren Beitrag leisten.

Erfahrung Teilen
«kompetenz60plus.ch» ist ein Sammelbecken für kompetente Senioren, die sich ihrer Verantwortung gegenüber der jüngeren Generation bewusst sind und sich aktiv an der Diskussion über die Zukunft beteiligen wollen. Wir «Alten», Frauen und Männer, im Team auf Augenhöhe mit den «jungen Wilden», stellen unsere Erfahrung mit Leidenschaft zur Verfügung. Bitte bringen Sie sich ein und registrieren Sie Ihre Kompetenz kostenlos hier. Wir freuen uns auch über Ihre Kontaktnahme per Mail an: werner@kompetenz60plus.ch, oder hinterlassen Sie Ihren Kommentar weiter unten. Danke!

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