Blog, KI-ÖKONOMIE 1.0

#484 – Sitzungsmisere, «Alte» und KI helfen

Mangelnde Organisation
Wir alle kennen es: Jemand muss sich unvermittelt aus einer engagierten Diskussion verabschieden, da ein Sitzungstermin wartet. Obwohl wir seit Wochen ein gemeinsames Mittagessen vereinbart hatten, muss der Austausch beim Kaffee kurzerhand unterbrochen werden. Das gleichentags angesetzte Meeting konnte nicht später stattfinden, um den (wichtigen) persönlichen Kontakt zu ermöglichen. Führungskräfte sitzen im Schnitt 23 Stunden pro Woche in Besprechungen, das ist mehr als doppelt so viel wie in den 1960er Jahren. Schon damals ätzte der Management-Guru Peter F. Drucker (1909-2005), US-amerikanischer Ökonom österreichischer Herkunft: «Sitzungen sind per definition ein Eingeständnis mangelhafter Organisation. Denn man tagt entweder, oder man arbeitet. Man kann nicht beides gleichzeitig tun.» In seinem Kommentar in der NZZ vom 3. September 2026 schreibt der Journalist Marc Tribelhorn (43), über den ganz normale Wahnsinn: wie Sitzungen zum Grundübel der modernen Arbeitswelt wurden. Die zahlreichen Sitzungen hindern uns an der «richtigen» Arbeit und kosten viel Zeit, Geld und Motivation. Eine Mehrzahl von ihnen könnten mit einer E-Mail erledigt werden. Aber diese braucht Disziplin, man muss seine Gedanken ordnen und verständlich Kommunizieren. Früher musste man sich noch die Mühe machen, Termin und Ort zu finden, die allen Beteiligten passten. Heute lädt man mit wenigen Mausklicks zur virtuellen Sitzung. Von überall ist man dabei, Teilnehmerzahl unbeschränkt. Das hat aber nicht nur zu einer neuen Erschöpfungsdiagnose geführt, der «Zoom Fatigue». Sondern auch zu einer neuen kommunikativen Situation: Hinter den Kacheln am Bildschirm ist man einerseits anwesend, andererseits aber auch nicht. Während der Calls können schamlos und unbemerkt E-Mails gelesen, gelöscht, geschrieben werden, schliesslich muss man ja die verlorene Zeit zurückgewinnen. Andere scrollen derweil durch Social Media, bestellen Kleider, träumen vor sich hin. Es sind Bewältigungsstrategien für schlechte Meetings – welche diese noch schlechter machen.

Orbitalüberlastung – Sateliten am Himmel: Die Europäische Organisation für astronomische Forschung auf der Südhalbkugel, allgemein als Europäische Südsternwarte (ESO) bezeichnet,

Status und Machtdemonstration
Man darf beim Thema Sitzungen aber auch nicht naiv sein. Dass es in Meetings nicht nur darum geht, bessere Arbeitsergebnisse zu erzielen und Probleme zu lösen, hat die amerikanische Anthropologin und Professorin Emerita Helen B. Schwartzman (81) schon 1989 nach jahrelanger ethnologischer Feldforschung in Firmen und Verwaltungen beschrieben, weiss Tribelhorn. Sitzungen sind auch ein performativer Akt, mit dem die Organisation erst hergestellt wird, Status und Macht demonstriert werden. Wer sitzt wo? Wer darf wen unterbrechen? Wer schweigt? Wir «Alten» kennen dies zur Genüge aus Erfahrung. Kein Mensch mit Verstand will generell auf Sitzungen verzichten. Der US-amerikanische Arbeits- und Organisationspsychologe und Professor Steven Rogelberg (59), Autor des Standardwerks «The Surprising Science of Meetings», sagt: «Eine Welt ohne Meetings ist viel problematischer als eine Welt mit Meetings.» Tatsächlich ist die Sitzungsflut der Preis, den wir zahlen für flache Hierarchien, für die Partizipation in komplexen Organisationen. Doch Sitzungen lassen sich produktiver machen, wobei die wichtigste Frage nach der Notwendigkeit eines Meetings ist. In vielen Fällen täte es auch eine Rundmail oder eine Notiz im internen Messenger-Kanal. Und um einfach abzufragen, woran die Mitarbeitenden gerade arbeiten, braucht es keine Konferenzen, die alle von der Erledigung ihrer Aufgaben abhalten. Dafür reichen ein Planungstool oder eine Kaffeepause. In den USA habe ich den sogenannten «Brownbag-Lunch» kennen gelernt, wobei das Team Essen, Austausch oder Weiterbildung auf Augenhöhe, über die Mittagspause kombiniert. Findet eine Sitzung statt, sollte sie gut vorbereitet sein, einen klaren Fokus, eine straffe Führung und ein zählbares Resultat haben. Je besser die Stimmung an Meetings, desto genauer hören Menschen zu und desto kreativer und motivierter sind sie.

Im Austausch mit künstlicher Intelligenz KI
Auf meine Frage an die KI CLAUDE von Anthropic: Wir sitzen immer häufiger in Meetings, obwohl die meisten reine Zeitverschwendung sind. Wieso tun wir uns das an? Wie könnte eine KI anhand einer Traktandenliste helfen, die Anzahl Sitzungen und Teilnehmende zu reduzieren, antwortete diese, dass das Problem mehr mit Organisationspsychologie zu tun hat als mit fehlender Technologie. Gründe weshalb wir uns das antun gibt es viele. Meetings sind ein Sicherheitsnetz um die Verantwortung für Entscheide mit anderen zu teilen. Ein Nebeneffekt ist die Sichtbarkeit (Wichtigkeit), innerhalb der Firma. Oder fehlende Alternativen um ein Problem zu «bearbeiten»: Der Aufwand, eine Alternative zu überlegen, ist grösser als der Klick auf «Termin vorschlagen». Wo eine KI anhand der Traktandenliste ansetzen kann beginnt mit der Bedarfsanalyse. Eine KI könnte jede Traktandenliste gegen ein paar einfache Kriterien spiegeln: Ist bei jedem Punkt klar, welche Entscheidung getroffen werden muss? Reicht eine asynchrone Abstimmung (Dokument, Kommentarfunktion, kurze Umfrage) statt Echtzeit-Diskussion? Wenn ein Traktandum nur «Update» oder «Information» ist, ohne Diskussionsbedarf – lässt sich dieses fast immer schriftlich lösen. Anhand der Traktanden lässt sich oft ableiten, wer wirklich gebraucht wird. Eine KI könnte vorschlagen: «Für Punkt 3 braucht es nur Personen A und B, die anderen könnten das Protokoll später lesen.» Wenn eine KI Zugriff auf mehrere Traktandenlisten über Zeit hat, kann sie Redundanzen erkennen: Derselbe Punkt taucht seit drei Wochen immer wieder auf, weil er nie wirklich entschieden wurde. Das deutet auf ein strukturelles Problem hin (z. B. fehlende Entscheidungsbefugnis in der Runde), nicht auf einen Meeting-Bedarf. Mit der Proliferation künstlicher Intelligenz lassen sich in Sekundenschnelle Traktanden, Präsentationen und das Protokoll erstellen. Die Erfahrung und Kompetenz von «Alten» hilft, Traktandenlisten von Anfang an klarer zu formulieren. Die KI misst im Anschluss die Wirksamkeit einer Sitzung.

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#483 – Überzeugungen mit «Alten» denken

Gezieltes Üben und die Verankerung neuer Verhaltensweisen
Führungskräfte können benennen, was gute Führung ausmacht. Wenige von ihnen schaffen es jedoch, ihre Teams dazu zu bringen, die Erkenntnis daraus auch umzusetzen. Eine Studie der Boston Consulting Group BCG, basierend auf einer Umfrage unter 563 Führungskräften zeigt, dass die Lücke nicht in den Fähigkeiten, sondern in den Überzeugungen liegt – und dass deren Überwindung den entscheidenden Unterschied zwischen den erfolgreichen Teams ausmacht. Im BCG Beitrag vom August 2026, stellen die Autorinnen Fanny Potier, Partner & Director, People Strategy & Leadership, Paris und Brittany Heflin, Associate Director, Leadership, Culture & Change, Houston fest, wie Überzeugungen ein Team, meist unbewusst, zurückhalten. Wenn ein Team hinter den Erwartungen zurückbleibt, werden die ersten Erklärungen oft extern gesucht: Der Markt hat sich verändert. Ein Konkurrent ist aggressiv geworden. Die Technologie hat sich schneller entwickelt als erwartet und geplant. Manchmal ist das die ganze Geschichte. Häufiger jedoch ist es die bequeme Version einer härteren Realität: Das Team handelte auf der Grundlage einer Annahme, die es nicht mehr hinterfragte. Es muss die Kontrolle wieder übernehmen, um nicht vom Markt verdrängt zu werden. Teams, die ihre Überzeugungen überdenken, gezielt üben und neue Verhaltensweisen verinnerlichen, erzielen bessere Ergebnisse als ihre Mitbewerber.

Überzeugung steht an erster Stelle
Eine Überzeugung ist in diesem Kontext eine gemeinsame Annahme, nach der ein Team handelt: Was es für möglich hält, was es als riskant einstuft oder was es als Belohnung erwartet. Obwohl Überzeugungen selten explizit ausgesprochen werden, zeigen sie sich beispielsweise darin, wie ein Team seine Zeit verbringt, wie es unter Druck reagiert und wie es mit Misserfolgen umgeht. Ein Team mag zwar Lernen als wertvoll erachten, es aber als Zeitverschwendung zur eigentlichen Arbeit betrachten. Es mag die Bedeutung von Zusammenarbeit betonen, aber diejenigen belohnen, die nur an sich selbst denken. Es mag Empathie als essenziell bezeichnen, sie aber als eine Soft Skill betrachten, die im entscheidenden Moment hinderlich ist. Die Arbeitsannahmen, nicht die ausgesprochenen Werte, sind die Grundlage für den Erfolg eines Teams. Damit ein Führungsteam wächst, muss es seine Überzeugungen überdenken, neue Verhaltensweisen gezielt einüben und das neue Verhalten fest in den Arbeitsabläufen verankern. Man kann ein Team nicht zu einer Überzeugung zwingen. Die Mitarbeitenden müssen diese leben, bevor sie sich festigt. Deshalb beginnt nachhaltiger Wandel meist mit der Überzeugung, nicht mit dem Endzustand. Wachstumsdenken bedeutet, davon auszugehen, dass das, was früher funktioniert hat, möglicherweise nicht mehr ausreicht, man sich nicht auf Erfolgen ausruhen darf und dass es keine Entwicklung ohne das Durchleben von Unbehagen gibt.

Die japanische Künstlerin Yayoi Kusama (1929-2026). Diesen August im Alter von 97 Jahren gestorben, ist sie vor allem bekannt für ihre mit Punkten bedeckten Installationen, Gemälde und Kürbismotive.

Alte Muster brechen
Eine Neuausrichtung gelingt eher in Teams mit unterschiedlichem Hintergrund und unterschiedlichen Fähigkeiten, in denen Diskussionen und Meinungsverschieden-heiten willkommen sind. Sie kommt zum Stillstand, wenn die gemeinsamen Annahmen und unausgesprochenen Normen verhindern, dass jemals neue Ideen entstehen. Eine einzelne Führungskraft kann ihre Überzeugungen ändern, aber wenn sie in ein Team zurückkehrt, dessen gemeinsame Annahmen sich nicht geändert haben, bleibt das alte Verhalten weiterhin bestehen. Teams stellen in der Diskussion oft fest, dass sie sich kollektiv auf Annahmen stützten, die schon länger nicht mehr zutrafen und deshalb zu falschen Entscheidungen führten. Ein Team, das sich standardmässig auf Konsens stützt, kann beispielsweise lernen, Situationen zu erkennen, in denen weniger Teilnehmende und schnelle Verantwortlichkeiten benötigt werden. Kompetente und erfahrene «Alte» übernehmen im Prozess die Rolle der Sparringspartner um die grössten Defizite zu orten. Anstelle individueller Weiterbildung wird Führungskräfteentwicklung als Teamleistung verstanden. In Zusammenarbeit werden gemeinsame Ziele definiert und Mitarbeitende, die zuvor ihre eigenen Abteilungen behütet hatten, beginnen aus Überzeugung mit anderen zu kooperieren. Unternehmen schaffen damit die notwendigen Voraussetzungen, um eine andere Denkweise zu fördern.

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#482 – «Alte» verkennen oft die Macht von KI

Verkannte Auswirkungen durch KI
«Ab 55 Jahren ist man auf dem Arbeitsmarkt unerwünscht: Das ist die Erfahrung einer arbeitslosen Managerin und ihrer Personalberaterin». Im Beitrag von Katharina Fontana (61), in der NZZ vom 6. August 2026 geht die Inlandredaktorin der Frage nach, weshalb jemand der nach dem 50. Lebensjahr seine Stelle verliert, es auf dem Arbeitsmarkt schwer hat etwas Neues zu finden. Die Schweiz hat ein strukturelles Problem, über das niemand reden wolle: Die älteren Arbeitskräfte würden durch jüngere ausgetauscht. Gerade in international ausgerichteten Firmen stehe man in direkter Konkurrenz zu Bewerbern aus der ganzen EU. Auf Plattformen wie LinkedIn ist die Stellensuche von über 50-Jährigen ein riesiges Thema. Auf dem Arbeitsmarkt herrsche ein Jugendwahn, wer älter sei, habe keine Chance mehr. Doch es gibt auch Widerspruch: Die Älteren seien an ihrer Situation zum Teil auch selber schuld, wird in Kommentaren gekontert. Sie hätten häufig Vorstellungen von zu hohen Löhnen, was sie zusammen mit den hohen Beiträgen für die Pensionskasse für eine Firma unattraktiv mache. Trotz der Erfahrung, die es «Alten» erlaubt, die Arbeit schnell zu erledigen, was sich für die Arbeitgebenden auszahlt, suchen Unternehmen immer häufiger perfekte Kandidaten mit exakt passendem Profil, statt erfahrenen Menschen eine Chance zu bieten oder sie einzuarbeiten. Die «Alten» auf dem Schweizer Arbeitsmarkt würden nicht generell diskriminiert. Es sei einfach so, dass es enorm viele jüngere Leute gebe, die eine Topausbildung vorweisen könnten. Deshalb entstehe mehr Konkurrenz, was bei einer wirtschaftlichen Abkühlung zu mehr Arbeitslosen führe – auch bei der Gruppe der «Alten». Im Beitrag werden meiner Meinung nach die Auswirkungen durch KI-Anwendungen verkannt. Mit deren Einsatz werden viele Stellen künftig wegfallen, hauptsächlich sogenannte «Bullshit-Jobs». Der US-amerikanische Kulturanthropologe David Graeber (1961-2020) prägte den Begriff für Tätigkeiten, die selbst die Ausführenden für überflüssig halten. Im Kommentar von Sebastian Briellmann (34), in der NZZ vom 4. August 2026 nennt der Ökonom Mathias Binswanger (63) diese Arbeitenden in Anlehnung an den deutschen Soziologen und Ökonomen Max Weber (1864-1920) «Fachmenschen ohne Geist».

Schule im Museum: Musée Visionnaire Zürich 2025. Lernort, Atelier, Ausstellungsraum, Treffpunkt, Bild: Michèle Tratschin

Lernen mittels KI
Abkürzungen ersetzen unsere Arbeit nicht wirklich, sagt Priya Lakhani (45), Gründerin und CEO: Leads CENTURY Tech, einem Unternehmen für Bildungstechnologie im Bereich künstliche Intelligenz, in ihrer Präsentation auf TEDNext November 2025 (10:58). Aus ihrer Erfahrung im Bildungsbereich weiss sie, wie gefährlich es sein kann, wenn wir uns auf die ungefilterten Antworten grosser Sprachmodelle (LLMs) verlassen. Schüler:innen und Studierende lassen die KI die gesamte Arbeit für sie erledigen und nutzen die Intelligenz um das Lernen aktiv zu vermeiden. Nach der ursprüngliche Euphorie über die Möglichkeiten von ChatGPT sind wir letztendlich zur ernüchternden Erkenntnis gelangt, dass Abkürzungen unsere Arbeit nicht wirklich ersetzen. Künstliche Intelligenz KI ist sehr hilfreich, aber wir müssen noch lernen, selbst etwas zu leisten und nachzudenken. Die langen Antworten eines LLM-Chatbots lesen sich flüssig und vermitteln eine Art Illusion von Kompetenz, als wüssten sie alles. Lernen erfordert jedoch einen «produktiven Kampf», eine geistige Anstrengung, die Verständnis schafft. Lakhani erwähnt dazu vier Lerntechniken, die alle mit produktiver Anstrengung verbunden sind und die Lernergebnisse verbessern. Drei davon beziehen sich auf das Gedächtnis, respektive das Verständnis. Wenn wir über etwas nachdenken, greifen wir auf unsere Erinnerungen zurück, die unser Denken formen. Ohne diese Erinnerung wird Denken unmöglich. Die erste wichtige Technik ist also das Abrufen. Die zweite Technik ist, das Lernen über einen längeren Zeitraum zu verteilen, anstatt alles auf einmal pauken. Drittens geht es im Grunde um Generierung und schliesslich viertens um die Reflexion, wenn wir über unsere Arbeit nachdenken. Nachhaltiges Lernen entsteht nicht durch Abkürzungen, es erfordert gezielte Anstrengungen. Genau deshalb ist KI so wertvoll für die Bildung, denn sie kann Muster in unserem Lernverhalten erkennen, wie beispielsweise Zusammenhänge oder Lücken in unserem Wissensstand. KI soll unser Fachwissen nicht ersetzen, sie soll es erweitern. KI ist unsere Geschichte, die unsere Zukunft vorhersagt. Entwickeln wir sie gut, und nutzen wir sie, um die menschliche Kognition zu ergänzen oder zu ersetzen.

Schule im Museum: Musée Visionnaire Zürich 2025. Lernort, Atelier, Ausstellungsraum, Treffpunkt, Bild: Michèle Tratschin

Es gibt kein Zurück in die Vor-KI-Zeit
Christoph Drösser (67), deutscher Journalist, Autor, studierter Mathematiker und Philosoph berichtet vom Weltkongress der Mathematiker (ICM) in Philadelphia in der NZZ vom 15.August 2026, über die aktuelle Entwicklung künstlicher Intelligenz KI. Unter dem Titel: «KI-Systeme produzieren Beweise am Fliessband und stürzen die Mathematik in eine Jahrhundertkrise», zitiert er Terence Tao (51): «Wir stehen kurz davor, dass eine KI einen wichtigen mathematischen Satz beweist – und kein Mensch kann den Beweis verstehen». Der Mathematiker an meiner Alma Mater, der University of California in Los Angeles UCLA, ist ein Superstar der Mathematik. Über tausend Zuhörer standen Ende Juli Schlange, um seinen Vortrag mit dem Titel «Mathematik in Zeiten der KI» beim Kongress in Philadelphia zu hören. «Wenn die KI Mathematiker obsolet macht, dann macht sie das Denken obsolet», bemerkte ein junger Mathematikstudent aus Kanada am Rande der Konferenz. Die Technologie hat rasante Fortschritte gemacht in den vergangenen vier Jahren. Die erste Version von ChatGPT konnte nicht einmal richtig zählen. Dann begannen die Chatbots zunächst alle mathematischen Schulaufgaben zu bewältigen, dann die aus den ersten Semestern des Mathematikstudiums. Sie lösten alle Aufgaben der Mathematikolympiade. In diesem Jahr haben sie nun mathematische Rätsel gelöst, an denen sich die besten Forschenden der Welt lange Zeit die Zähne ausgebissen hatten. Der russische Mathematiker Jacob Tsimerman (38), dem gerade die mit dem Nobelpreis vergleichbare Fields-Medaille verliehen wurde, wendet sich auf dem Zenit seiner wissenschaftlichen Karriere von der akademischen Forschung an der University of Toronto ab und geht zu Open AI, um die Sicherheit von KI-Systemen zu verbessern. Über die Rolle der KI in der Mathematik macht er sich keine Illusionen. «In wenigen Jahren werden KI-Systeme bei der Lösung mathematischer Aufgaben deutlich übermenschliche Fähigkeiten besitzen». Mathematik ist viel mehr, erklärt Terence Tao. Sie ist ein Mittel, die Welt um uns herum zu verstehen. Sie besteht aus einer Gemeinschaft Gleichgesinnter, die Steinchen für Steinchen ein intellektuelles Gebäude errichten, das nicht leicht zu erschüttern ist.

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