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Blog, Industrie 4.0

#220 – Mix von Daten und Systemen

Herausforderung Altsysteme
Wir werden immer älter und mit uns die verwendeten Systeme. An diese haben wir uns derart gewöhnt, dass wir jeder Veränderung oder Aktualisierung mit grösster Skepsis begegnen. Mit unserem Verharren in alten Mustern sind wir unbewusst auch eine Gefahr für die Sicherheit im Netzwerk. Ohne kompatible Geräte und Programme stossen wir immer wieder an Grenzen, müssen oft händisch überbrücken. Digitale Technologien verändern sich rasend schnell, mit entsprechendem Einfluss auf die Entwicklung vertrauter Applikationen, die sich plötzlich nicht mehr aktualisieren lassen. Neue Massstäbe hinsichtlich Sicherheit und Kundennutzen setzen beispielsweise das Zahlungs- und Bankenwesen, der öffentliche Verkehr oder die Post. Es ist wichtig, nicht den Moment zu verpassen, wenn die Systeme, die man nutzt, die eigenen Bemühungen am «Wachsen» hindern. Sei es beim Bewerbungsprozess für eine neue Stelle, oder bei der täglichen Arbeit in seinem KMU. Trotz diesem Hintergedanken sind wir oftmals dennoch unschlüssig, weil wir den Austauschprozess als zu teuer, riskant und umfangmässig als zu komplex einschätzen. Damit resultiert eine Verschiebung unseres Fokusses auf die Instandhaltung bestehender Systeme, was enorme Ressourcen in Beschlag nimmt und mitunter riskante Umwege erfordert. Die Herausforderung in Bezug auf die Altsysteme ist real.

L’Oeuf Electrique, 1942 von Paul Arzens, Künstler, Ingenieur und Designer. Bild: Michel Zumbrunn – Chassis Aluminium, Reichweite 96km, Höchstgeschwindigkeit 70km

Digitale Abstinenz
Milliarden von Menschen haben dank digitaler Technologie weitreichenden Zugang zu Dienstleistungen und Informationen, was noch vor ein paar Jahrzehnten unvorstellbar war. Doch es gibt sie noch immer, die «Verweigerer». Seit bald dreissig Jahren werden die immer gleichen Gründe für das digitale Abseitsstehen ins Feld geführt. Man schätzt sich zu alt für Neues, obwohl wir heute noch bis ins hohe Alter aktiv sind. Den vermeintlichen Verlust an Privatheit durch Datenmissbrauch, steuern wir selbst durch unser Verhalten, indem wir nur soviel von uns preisgeben, wie absolut notwendig. Auch deshalb lohnt sich ein regelmässiges Update und Aufräumen der Systeme. Unbedingt.

Vom Umgang mit den eigenen Daten
Nur weil wir nichts zu verbergen haben, heisst noch lange nicht, dass wir alle unseren Informationen mit allen bedingungslos teilen möchten. Da hilft es, sich mit den Vorgängen im Hintergrund der «Wischbewegungen» vertraut zu machen. Auch wir «Alten» sind in der Pflicht, uns zu informieren. Wer weiss schon, was morgen sein wird, welche Gesetze in zehn oder zwanzig Jahren gelten werden, wie künftige Regierungen und Regime unsere Handlungen – und Daten – von heute in welchem Kontext neu oder anders beurteilen werden. Welche Datensätze mit welchen anderen Informationen verknüpft werden und zu wieder neuen Zwecken verwendet oder welche Korrelationen und Ableitungen daraus gezogen werden. Im Interview mit René Scheu, NZZ vom 11. Mai 2021, über die digitale Mündigkeit, definiert Anna Zeiter, Global Chief Privacy Officer von Ebay, diese so: «Ich bin Herr meiner Daten und bestimme selbst, wer welche Informationen über mich wann bekommt». Sie bestreitet, dass digitale Kunden überall Datenspuren hinterlassen und für die Tech-Firmen so durchsichtig wie Wasser sind. Deren Privatheit schwindet nicht, auch die Freiheit erodiert nicht. Wir hatten noch nie so viel Datenschutz und als Nutzer noch nie so viele Rechte wie heute, gerade in Europa und in den USA. «Datensouveränität» oder «Datenkompetenz» könnte ein neues Schulfach heissen, das schon in der Primarstufe gelehrt wird. Der Umgang mit den eigenen Daten, die jeder von uns laufend produziert, gehört zu den Kernkompetenzen mündiger Bürger im 21. Jahrhundert.

Datensicherheit
In einer total vernetzten Welt gibt es keine absolute Datensicherheit. Landes- und Kulturgrenzen gibt es im Internet keine. Daten unterscheiden nicht zwischen Original und Kopie, auch «Blockchains» können angegriffen werden. Die Frage nach der Datensicherheit ist einer der grossen Streitpunkte der gegenwärtigen Debatte um neue Kampfflugzeuge für die Schweiz. Der Beitrag von Georg Häsler und Lukas Mäder, NZZ vom 12. Mai 2021, macht klar, der Kampfjet ist Teil eines elektronischen Gesamtsystems – die totale Autonomie gibt es nicht. Ein Kampfjet ist eine multifunktionale Plattform, ausgerüstet mit Sensoren, um Gefahren zu sehen, und Waffen, um diese zu bekämpfen. Das Flugzeug ist aber auch Teil eines komplexen elektronischen Netzwerks, auch wenn es im Einsatz keine stehenden Verbindungen zu den Herstellern und Herstellerländern gibt. Für Wartung und Einsatzplanung vertraut man auf Speichermedien die von Menschen physisch verschoben werden. Doch die Kompromittierung der Software-Aktualisierungen kann bereits früher geschehen: beim Hersteller oder gar bei einem Zulieferer. Die Sicherheit der Lieferkette muss deshalb höchste Priorität haben. Autonom sind solche Systeme trotzdem nicht, denn die Interoperabilität, also die Fähigkeit, möglichst eng mit Verbündeten zusammenzuarbeiten ist zentral. Die Cyberbedrohung lässt Räume verschmelzen. Die Landesverteidigung hält sich nicht mehr an die Landesgrenze. Der Schutz der Systeme erfolgt deshalb im Verbund effektiver als im Alleingang. Das gilt auch im privaten Bereich.

«kompetenz60plus.ch»
Mit unserer Erfahrung und Engagement aus der analogen Welt sind wir «Alten» gerüstet, im Team zusammen mit dem digitalen Wissen der «jungen Wilden», Prioritäten und Engagement in Ergebnisse umzusetzen. «kompetenz60plus.ch» ist ein Sammelbecken für kompetente Senioren, die sich ihrer Verantwortung gegenüber der jüngeren Generation bewusst sind und sich aktiv an der Diskussion über die Zukunft beteiligen wollen. Bitte bringen Sie sich ein und registrieren Sie Ihre Kompetenz kostenlos hier. Wir freuen uns auch über Ihre Kontaktnahme per Mail an: werner@kompetenz60plus.ch, oder hinterlassen Sie Ihren Kommentar weiter unten. Danke!

Werner K. Rüegger, dipl. Arch. SIA AIA
Projektadministrator und Initiator


Ein Projekt «von uns. für uns.»
Web: kompetenz60plus.ch I Mail: werner@kompetenz60plus.ch I
Linkedin: kompetenz60plus.ch | facebook: wernerkruegger

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#219 – Gute Digitalisierung

Swiss Digital Initiative (Englisch macht sich immer gut)
Das Interwiev von Lukas Mäder und Ruth Fulterer mit der Alt Bundesrätin Doris Leuthard zur Digitalisierung, in der NZZ vom 10. Mai 2021, diente als Auslöser für diesen Text. Unter dem Titel: «Die Defizite beim Bundesamt für Gesundheit haben mich nicht überrascht», sprach Leuthard (58) über ihr Engagement als Präsidentin der Swiss Digital Initiative, unter dem Patronat von Bundesrat Ueli Maurer (71). Die Organisation wurde 2019 ins Leben gerufen und hat zum Ziel die Schweiz als Vorreiterin einer «guten» Digitalisierung zu platzieren, trotz den gegenwärtigen Mängeln. Ein neues Label für gute Apps, das die frühere Bundesrätin vorantreibt, soll dabei helfen. Auch international.

Japan, wenige Wochen vor der Sommerolympiade 2021 (2020)

Schweizer Standard international?
«Gute Digitalisierung», das tönt wie die viel zitierten «guten Dienste» welche die Schweiz international leistet. Initiiert wurde sie von Digitalswitzerland, einem Branchenverband aus Unternehmen und Forschungseinrichtungen, die sich für eine innovative Schweiz einsetzen. Die Initiative will den Standort Schweiz stärken, zugleich global ethische Standards in der digitalen Welt setzen und dadurch unter anderem das Vertrauen in digitale Technologie stärken. Die Schweiz kann, gemäss Leuthard, mit dem Label einen Trend setzen und einen internationalen Standard entwickeln (Status quo verwalten?). Das ist ein ambitioniertes Ziel, sagt sie, aber es kann gelingen. Dazu braucht es auch die Politik, insbesondere den Bundesrat, der eine digitale Aussenpolitik vorantreiben und den Standort Genf fördern muss.

Ambitionierte Ziele
Die Schweiz soll also Vorreiterin einer guten Digitalisierung werden. Dabei zeigen sich derzeit in der Pandemie vor allem Mängel. Die Defizite beim BAG Bundesamt für Gesundheit haben Leuthard nicht überrascht. Sie kennt dies aus ihrer Amtszeit als Bundesrätin, die digitale Verwaltung kam nie richtig zum Fliegen. Es gibt zwar Ämter mit guter IT, aber bei anderen harzt es. Auch mit den Kantonen gab es Schwierigkeiten wegen unterschiedlicher Hard- und Software oder zu hoher Ziele (ganz zu schweigen vom digitalen Patientendossier und den Ärzten). Föderalismus hilft nicht unbedingt. Eine zentralisierte Digitalisierung der Verwaltung wäre einfacher, schneller und billiger. Doch sollten wir die Mängel, die jetzt ans Licht gekommen sind, als Chance sehen. Die Schweiz kann es sich nicht leisten, in diesem Bereich so schlecht abzuschneiden. Die meisten europäischen Staaten haben beispielsweise eine E-ID in der einen oder anderen Form und Doris Leuthard hofft, innerhalb von zwei Jahren auf eine Neuauflage dieses Projekts. Das sind Zukunftstechnologien, sagt sie. Wir müssen dieses Schiff auf Kurs bringen, und da ist der Bundesrat gefordert. Bund und Kantone sollten sich ambitiösere Ziele setzen, denn wir haben schon zu viel Zeit verloren.

Die Zukunft ist heute
Diese «Zukunftstechnologien» gibt es jedoch schon seit Jahrzehnten. In der «innovativen» Schweiz werden sie, ausserhalb der grossen Konzerne, der Wissenschaft und Forschung leider immer noch zu oft belächelt, auch an manchen Schulen. Fragen darf man sich ob die Entwicklung von «guten» Apps wirklich zur Zukunft dieser Entwicklung zählt. Der Trend geht, entsprechend meiner Erfahrung, in Richtung erweiterte Realität und künstliche Intelligenz. Ich sehe in den Apps, Webseiten oder gewissen Hardwareangeboten eher Zwischenschritte, hin zur intuitiven Nutzung digitaler Möglichkeiten und der Zusammenarbeit von Mensch und Maschine, Stichwort G5 Standard. Dass die grossen Konzerne auf die «guten Dienste» der Schweiz warten, scheint mir in diesem Zusammenhang mehr als fraglich.

Wir Rappenspalter
In ihrem Kommentar in der NZZ vom 6. Mai schreibt Angelika Hardegger über die Schweiz, welche politisiert wie ein Volk von Buchhaltern. Summa summarum ist unsere Währung der Rappen. Überall wird beziffert, berechnet und bilanziert. Aber oft ist Buchhaltung trügerisch einfach. Wer mit der Nase im Kassabuch steckt, kann nie das grosse Ganze sehen. Er wird nie Fernziele sehen und Fragen erkennen, die die Zukunft stellen wird. Dafür braucht es Vorstellungskraft, Ideen und dann und wann eine Vision. Doch Visionen entstehen nicht in einfacher Rechnung. Für Visionen ist kein Platz in einem System, das alles doppelt kontrolliert und das immer ausgeglichen sein muss. Der Bau des Gotthardtunnels war zuerst eine Vision und dann ein Finanzdebakel. Er hat das Land aber auch ins Industriezeitalter befördert. Wenn es um die operative Umsetzung geht, kann es zudem schwierig sein, ein bislang erfolgreiches Unternehmen davon zu überzeugen, dass man das Geschäftsmodell ändern und in die Zukunft investieren muss. Wieso etwas ändern, wenn es gut läuft?

Ich bin das Zentrum
Frei übersetzt aus dem Buch von W. Somerset Maugham, «The narrow corner» 1932, Dr. Saunders:
Ich glaube an nichts als an mich und meine Erfahrung. Die Welt besteht aus mir und meinen Gedanken und Gefühlen; und alles andere ist nur Fantasie. Das Leben ist ein Traum, in dem ich die Objekte erschaffe, die vor mir erscheinen. Alles Erkennbare, jedes Erfahrungsobjekt ist eine Idee in meinem Kopf, und ohne meinen Verstand existieren sie nicht. Es gibt keine Möglichkeit und keine Notwendigkeit, etwas ausserhalb von mir zu postulieren. Traum und Wirklichkeit sind eins. Das Leben ist ein verbundener und beständiger Traum, und wenn ich aufhöre zu träumen, wird die Welt mit ihrer Schönheit, ihrem Schmerz und ihrer Trauer, ihrer unvorstellbaren Vielfalt aufhören zu sein.

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#218 – TEAMING von TEAMS

Vorteile von «Alten» im Team
Pensionierung: Nein danke, sagt fast die Hälfte der 55 – 70-Jährigen laut einer Swiss Life Studie, präsentiert in der Sendung «10 vor 10», SRF vom 27. April 2021. Sie wollen trotz Rentenalter weiterarbeiten, doch: Haben ältere Arbeitnehmende auf dem Arbeitsmarkt überhaupt eine Chance? Dazu muss man «Arbeit» etwas weiter fassen – wie Mitarbeit oder spezifische Projektarbeit – nicht nur innerhalb einem festen Anstellungsverhältnis. Kompetente Senioren stehen noch mitten im Leben und möchten ihre Erfahrung, auf Augenhöhe im Team mit jüngeren weitergeben. Wir «Alten» sehen vieles entspannter, durften wir doch schon einige Umwälzungen mitgestalten (Globalisierung oder die Automatisierung und Digitalisierung). Inspiration, Kreativität und Neugierde sind nicht abhängig vom Alter. Vielmehr ist es unsere Prädisposition, die entscheidet ob wir offen für Neues und gewillt sind, uns auf aktuelle Diskussionen einzulassen. In einer Zeit akuten Fachkräftemangels mit möglichen Cyberattacken sind aktive Senioren dank ihrer analogen Erfahrung ein riesiges Potenzial für Wirtschaft und Gesellschaft. Wenn Menschen zusammenkommen, um dringende oder ungewöhnliche Probleme zu lösen, stellen «Alte» im Team ihren Erfahrungsschatz gerne zur Verfügung. Dank solchen ad hoc Konstellationen in einem zunehmend digitalen Umfeld, können die operativen Geschäfte weitergeführt werden, wenn es zu einem Ausfall der IT kommt.

Alles eine Frage der Organisation
Der Anglizismus TEAM wurde um 1900 von der altenglischen Bedeutung «Familie, Gespann, Gruppe, Nachkommenschaft» übernommen und bezeichnet in der Soziologie eine aus mindestens zwei Personen bestehende Organisationseinheit, die eine bestimmte Aufgabe erfüllen und/oder gemeinsame Ziele verfolgen soll. Der grösste Unterschied zwischen einem Team versus einer Gruppe ist das gemeinsame Arbeiten für ein gemeinsames Ziel. Daraus folgend ergeben sich dann die Unterschiede in der Art der Arbeit und der Verantwortung. In Unternehmen wird häufig eine Mischform gelebt. Wirtschaftsprofessorin Amy Edmondson spricht im TED Mastertalk vom Oktober 2017 über TEAMING , wo Menschen schnell (und oft vorübergehend) zusammenkommen, um neue, dringende oder ungewöhnliche Probleme zu lösen.

OSRAM Hauptsitz in München (Abriss 2018) – Europas erstes Grossraumbüro 1963–65, Architekt Walter Henn (1912–2006). Bild: Heinrich Heidersberger

Das TEAMING der TEAMS
Im Unterschied beispielsweise zu einem Fussballteam, wo sich die Mitglieder über längere Zeit kennen, haben wir für einen wachsenden Anteil unserer heutigen Arbeit nicht den Luxus beständiger Teams. Wir sprechen deshalb von TEAMING als spontane Teamarbeit. Ein Beispiel dafür sind Spitäler, die an allen Tagen der Woche 24 Stunden geöffnet sein müssen. Im Durchschnitt werden Spitalpatienten während ihres Aufenthalts von circa 60 unterschiedlichen Pflegekräften versorgt. Sie haben andere Schichten, unterschiedliche Fachgebiete, unterschiedliche Kompetenzen. Sie kennen sich vielleicht sogar nicht einmal beim Namen. Aber sie müssen zusammenarbeiten, damit der Patient die beste Versorgung erhält. Arbeiten sie nicht zusammen, können die Ergebnisse fatal sein. So zu arbeiten ist nicht einfach, auch die aktuelle Pandemiesituation mit der Telearbeit und virtuellen Team-Konferenzen zeigt die Schwierigkeiten.

Psychologische Sicherheit ermöglicht Vertrauen
Die Koordinierung und Zusammenarbeit von Menschen, damit trotz Hindernissen aller Art – wie Fachkenntnis, Entfernung, Sprache oder Zeitverschiebung – die Arbeit erledigt wird, bedingt eine angemessene Demut um sich einzugestehen, dass man selber nicht alles weiss. Denn es ist schwer, um Hilfe zu bitten oder eine Idee anzubringen, die eventuell blödsinnig ist, wenn man sich nicht kennt. Diese situative Demut, gepaart mit Neugierde, erzeugt psychologische Sicherheit, die uns erlaubt, als Fremde Risiken einzugehen. Auch ist es äusserst schwierig im Team zu arbeiten, wenn man die Andern unbewusst als Rivalen ansieht. Dazu sagte Abraham Lincoln einst: «Ich mag diesen Mann nicht. Ich muss ihn besser kennenlernen.» Natürlich können wir in unseren Silos arbeiten. Aber wenn wir zurücktreten, uns öffnen und aufeinander zugehen, dann können Wunder geschehen. Das ist die Einstellung, die man für effektives TEAMING braucht.

Führung durch Design (Newsletter BCG Boston Consulting Group April 2021 )
Die Pandemie hat die Digitalisierung, Fernarbeit und virtuelle Arbeit dramatisch beschleunigt – Trends, die bereits im Gange waren. Wie wir unsere Arbeitsmodelle an diese «neue» Realität anpassen, ist Aufgabe der Führungskräfte und bedingt die Kenntnisse der Rahmenbedingungen. «Alte» in der Funktion als Mentor oder Coach helfen dabei gerne. Die Lösung besteht darin, vier kritische Bereiche zu untersuchen: wie wir arbeiten, wie wir führen, wie wir uns organisieren und was wir brauchen.

Fazit
Unternehmen haben heute die seltene Gelegenheit, von vorne zu beginnen. Disruption ist unsere Chance, Arbeiten und Abläufe zu überdenken, sowie standort- und zeitunabhängige Modelle zu unterstützen. Dies bedingt, dass man priorisiert worauf es ankommt, indem man sich auf Ideen und Ergebnisse, anstatt auf starre Prozesse oder Genehmigungen konzentriert. Um die virtuelle Führung auf den Punkt zu bringen, braucht es eine zweckorientierte Unternehmenskultur welche stärkt und inspiriert. Die Organisation soll ein agiles und iteratives TEAMING umfassen, inklusive neue Talentmodelle oder den Einbezug kompetenter «Alter». Dabei brauchen wir eine intelligente Umgebung – Raum, Design und Standort – mit Werkzeugen welche die Zusammenarbeit vor Ort und auf Distanz begünstigen und die Cybersicherheit sowie den Datenschutz stärken.

«kompetenz60plus.ch»
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Werner K. Rüegger, dipl. Arch. SIA AIA
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