Blog, Industrie 4.0

Neustart ohne Kravatte

«Mit 50 Jahren höre ich auf» Das schwören vor allem Menschen, die in ihrem Beruf viel Geld verdient haben. Sie wollen endlich das Leben geniessen. Kann das gut gehen? Beitrag von Anne-Ev Ustorf, #12, 8. August 2018, Zusammenfassung WKR

Vorruhestand wird Jahr für Jahr beliebter
Rente mit fünfzig – davon träumen viele Menschen. Tatsächlich wird der Vorruhestand auch hierzulande Jahr für Jahr beliebter: Eine Studie des Pensionskassenberaters Swisscanto zeigte kürzlich, dass sich 58 Prozent der Schweizer Bevölkerung früh pensionieren lassen. Nur 32 Prozent arbeiten demnach bis zum gesetzlichen Rentenalter, 10 Prozent darüber hinaus. Doch die Rente mit 50 ist noch eine Seltenheit, sicher auch aus finanziellen Gründen. Ganz zu schweigen davon, dass der Wirtschaft wertvolles Wissen verloren geht.

Bild: Charles Platiau / Reuters

Frühpensionierung macht nur selten glücklich
Wie fühlt es sich an, in der Mitte des Lebens den Job an den Nagel zu hängen? Wer heute fünfzig ist, hat normalerweise noch ein knappes Drittel seines Arbeitslebens vor sich, manche starten in dieser Phase sogar beruflich noch neu durch. Sich um den Garten kümmern und vormittags ins Museum gehen füllt den Tag nur bedingt aus. Es ist gemäss Studien sogar ungesund, ohne eine sinnstiftende Tätigkeit zu leben: Frühpensionierte haben demnach sogar eine unterdurchschnittliche Lebenserwartung. Regelmässige körperliche und geistige Aktivität ausserhalb bezahlter Arbeit herzustellen ist nicht so einfach wie man glaubt.

Neustart ohne Kravatte
Nach einer anfänglichen Phase des «Nichtstuns» bemühen sich deshalb viele um eine Teilzeitstelle. Es ist befriedigend, wieder «gebraucht» zu werden und an den aktuellen Diskussionen teilzuhaben. Dass man nicht mehr der «Chef» ist und auf Augenhöhe im jüngeren Team funktionieren muss ist ein erfrischender Nebeneffekt. Anstatt sich um die Details im Tagesgeschäft zu kümmern ist Kompetenz und Erfahrung gefragt. Diese weiterzugeben garantiert die notwendige Kontinuität und hilft im viel diskutierten Fachkräftemangel. Auch für die Partnerschaft ist es besser, wenn beide ihre eigenen Aufgaben haben um sich darüber auszutauschen. Eine angemessene finanzielle Entschädigung käme dann einfach zur regulären Altersvorsorge dazu, insgesamt sehr komfortabel.

Das Projekt «kompetenz60plus.ch»
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Werner K. Rüegger, dipl. Arch. SIA AIA
Projektadministrator und Initiator


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Automatisierung

«Dass uns wegen der Automatisierung die Arbeit ausgeht, ist wenig plausibel» war der Titel eines Beitrags in der NZZ vom 3. Mai 2018. Von Caspar Hirschi, Professor für Geschichte an der Universität St. Gallen, zusammengefasst von WKR.

Wiederkehrende Ängste
Für uns «Alte», die wir oft verunsichert sind, tönt das alles ziemlich beängstigend. Der Weg in die Zukunft ist jedoch mit alten Ideen gepflastert. Heute gilt das besonders für die Prognose von radikal neuen Zeiten, in denen eine künstliche Superintelligenz uns Menschen in arbeitslose Nichtsnutze verwandeln werde, umgeben von Robotern, die uns observierten, mit uns kommunizierten und sich zum Trost für uns prostituierten. Die Ideen, aus denen die Prognose zusammengesetzt ist, sind fünfzig bis zweihundertfünfzig Jahre alt, und um ihre empirische Grundlage steht es heute nicht viel besser als früher.

Bild: Akio Kon, Bloomberg 2018

Maschinelle Datenverarbeitung
Jacques Vauquanson, hatte mit seiner digitalen Technologie die «Robotik» des 18. Jahrhunderts revolutioniert: Er baute nach 1730 menschenähnliche Automaten, darunter einen berühmten Flötenspieler, der mithilfe einer Stiftwalze musizieren konnte. Im späten 19. Jahrhundert wurde das digitale Programmiersystem der Lochkarte bereits für Rechenleistungen eingesetzt. Spätestens ab diesem Zeitpunkt nahmen Maschinen den Menschen auch intellektuelle Arbeit ab, und gewisse Aufgaben erledigten sie rasch effizienter. 1890 setzte das Census Bureau der Vereinigten Staaten eine von Herman Hollerith entwickelte Lochkartenprogrammierung für die Volkszählung ein und beschleunigte damit die Auswertung der gesammelten Daten um mehrere Jahre. Wir blicken also auf 130 Jahre der maschinellen Datenverarbeitung zurück, und trotz enormen Fortschritten fehlen bis heute konkrete Anhaltspunkte, dass den Menschen deswegen die Arbeit ausgehen könnte.

Enttäuschte Hoffnungen
Aufschlussreich ist der Vergleich mit der Nachkriegszeit, als die meisten Szenarien und Rezepte entworfen wurden, die derzeit wieder ins Spiel gebracht werden – von der künstlichen Superintelligenz bis zum bedingungslosen Grundeinkommen. Damals wie heute war die Zeit von gewaltigen Automatisierungsängsten geprägt. Gleichzeitig machten sich Hoffnungen breit auf einen vollautomatisierten Haushalt, angeregt durch Geräte wie Waschmaschinen, Geschirrspüler, Kühlschränke, Elektroherde und intelligente Backöfen. Heute stehen die Dinge anders: Maschinen können noch so raffiniert sein – wenn sie keine Nachfrage erzeugen, werden sie zu smartem Müll.

Schaufenster Zürich, Bild: WKR

Automatisierungsapokalyptik
Die Angst vor der Automatisierung hat derzeit wieder Hochkonjunktur. Berater, Journalisten und Wissenschafter schüren diese Angst – teils aus Unwissen, teils aus Eigennutz. Wenn Berater die Manager mit gewagten Prognosen zum Glauben verleiten, es werde in nächster Zukunft alles anders, steigt deren Beratungsbedürfnis, es geht um ein Milliardengeschäft. Journalisten gehören zu den Berufsgruppen, die am stärksten von der Digitalisierung betroffen sind. Wenn diese zu Propheten einer intelligenten Roboterwelt ohne arbeitende Menschen werden, verdecken sie gerade die Gefahren, denen sie selbst ausgesetzt sind. Auch die Wissenschaft bewirtschaftet aktiv eine Automatisierungsapokalyptik. In einer umstrittenen Oxford-Studie haben Forscher behauptet, dass in naher Zukunft Mitarbeitende in «rund 47%» aller Berufe von der Automatisierung betroffen sein, respektive ihren Job verlieren werden. Da gilt es Augenmass zu wahren.

Unsere Plattform für ehemalige Führungskräfte
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Werner K. Rüegger, dipl. Arch. SIA AIA
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Keine digitale Transformation ohne digitale Kultur

© 2018 The Boston Consulting Groupfrei übersetzt und zusammengefasst von WKR, 27. Juli 2018.
Jim Hemerling, Julie Kilmann, Martin Danoesastro, Liza Stutts und Cailin Ahern

Kulturkonflikt
Die digitale Transformation durchdringt die Geschäftslandschaft. Aber wenn Unternehmen von Pilotprogrammen zu einer breiten Einführung übergehen, stossen sie oft auf ein unerwartetes Hindernis: Kulturkonflikt. Führungskräfte müssen die digitale Transformation als grundlegenden strategischen Paradigmenwechsel anerkennen. Wie bei jeder grösseren Transformation erfordert eine digitale Transformation die Schaffung einer Kultur, die den Wandel unterstützt und gleichzeitig die übergreifende Strategie des Unternehmens ermöglicht.

He Xiangyu, Art Unlimited Basel 2018, Bild: WKR

Die digitale Organisation
Eine digitale Organisation zu sein bedeutet, nicht nur digitale Produkte, Dienstleistungen und Kundeninteraktionen zu haben, sondern auch den Kernbetrieb mit Technologie zu versorgen. Dies erfordert eine tektonische Veränderung der Aktivitäten, die Mitarbeiter durchführen, sowie ihrer individuellen Verhaltensweisen und der Art und Weise, wie sie mit anderen innerhalb und ausserhalb der Organisation interagieren. Obwohl es nicht verwunderlich ist, dass die traditionellen Arbeitsweisen mit den neuen Möglichkeiten nicht vereinbar sind, ist dies oft der Fall. Die Verhaltensweisen, welche eine digitale Kultur verkörpern, stellen einen grossen Wandel von langandauernden Normen dar – und stellen insbesondere traditionelle Machtstrukturen, Entscheidungsbefugnisse und grundlegende Ansichten über Wettbewerb und Kooperation unter den Beschäftigten in Frage.

Warum eine digitale Kultur wichtig ist
Die Einbettung einer digitalen Kultur in eine Organisation ist machbar, erfordert jedoch eine klare Methodik und eine disziplinierte Anstrengung. Kultur umfasst die Werte und charakteristischen Verhaltensweisen, die definieren, wie Dinge in einer Organisation erledigt werden. Eine gesunde Kultur bietet die Leitlinien – den impliziten Verhaltenskodex -, die Menschen dazu bewegen, angemessen zu handeln und Entscheidungen zu treffen, die die Ziele und die Strategie der Organisation voranbringen. Durch das Ignorieren von Kultur riskiert eine Organisation einen Transformationsfehler. Eine digitale Kultur befähigt Menschen, Ergebnisse schneller zu liefern. Digitale Organisationen bewegen sich schneller als herkömmliche, und ihre flachere Hierarchie hilft bei der Entscheidungsfindung. Eine digitale Kultur dient als Verhaltenskodex, der den Mitarbeitenden die Möglichkeit gibt, Entscheidungen zu beurteilen und Entscheidungen vor Ort zu treffen.

Co-working, Tagesanzeiger Zürich, März 2018, Bild: Getty Images

Kernelemente einer digitalen Kultur
Eine digitale Kultur ermutigt die Mitarbeiter, nach aussen zu schauen und sich mit Kunden und Partnern auszutauschen, um neue Lösungen zu schaffen. Eine digitale Kultur streut die Entscheidungsfindung tief in die Organisation hinein. Anstatt explizite Anweisungen zur Ausführung ihrer Arbeit zu erhalten, befolgen Mitarbeiter die Leitprinzipien und werden ermutigt, Risiken einzugehen, schnell zu scheitern und zu lernen, und sie werden davon abgehalten, den Status quo aus Gewohnheit oder Vorsicht zu bewahren. Eine digitale Kultur unterstützt das Bedürfnis nach Geschwindigkeit und fördert eine kontinuierliche Iteration, anstatt ein Produkt oder eine Idee zu perfektionieren, bevor diese gestartet werden. Der Erfolg entsteht durch die gemeinsame Arbeit und den Austausch von Informationen über Abteilungen, Einheiten und Funktionen hinweg. Das iterative und schnelle Tempo digitaler Arbeit erfordert ein weit höheres Mass an Transparenz und Interaktion als in der traditionellen Organisation.

Betriebsmodell überdenken
Die Skalierung einer digitalen Kultur ist eine Herausforderung. Eine traditionelle Kultur, die auf hierarchischer Macht und Teams oder Einheiten basiert, die um Ressourcen konkurrieren, steht in vielerlei Hinsicht einer digitalen Kultur gegenüber, mit Schwerpunkt auf Delegation, Zusammenarbeit und Geschwindigkeit. Um eine neue Kultur erfolgreich einbetten zu können, müssen Unternehmen voraussehen, was sie über das Pilotprojekt hinaus tun müssen. Sie müssen ihr Betriebsmodell überdenken und neue Praktiken anregen. Durch die Gestaltung und Einbettung einer digitalen Kultur können sich Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil sichern und in eine langfristige, nachhaltige Leistung investieren.

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