Gezieltes Üben und die Verankerung neuer Verhaltensweisen
Führungskräfte können benennen, was gute Führung ausmacht. Wenige von ihnen schaffen es jedoch, ihre Teams dazu zu bringen, die Erkenntnis daraus auch umzusetzen. Eine Studie der Boston Consulting Group BCG, basierend auf einer Umfrage unter 563 Führungskräften zeigt, dass die Lücke nicht in den Fähigkeiten, sondern in den Überzeugungen liegt – und dass deren Überwindung den entscheidenden Unterschied zwischen den erfolgreichen Teams ausmacht. Im BCG Beitrag vom August 2026, stellen die Autorinnen Fanny Potier, Partner & Director, People Strategy & Leadership, Paris und Brittany Heflin, Associate Director, Leadership, Culture & Change, Houston fest, wie Überzeugungen ein Team, meist unbewusst, zurückhalten. Wenn ein Team hinter den Erwartungen zurückbleibt, werden die ersten Erklärungen oft extern gesucht: Der Markt hat sich verändert. Ein Konkurrent ist aggressiv geworden. Die Technologie hat sich schneller entwickelt als erwartet und geplant. Manchmal ist das die ganze Geschichte. Häufiger jedoch ist es die bequeme Version einer härteren Realität: Das Team handelte auf der Grundlage einer Annahme, die es nicht mehr hinterfragte. Es muss die Kontrolle wieder übernehmen, um nicht vom Markt verdrängt zu werden. Teams, die ihre Überzeugungen überdenken, gezielt üben und neue Verhaltensweisen verinnerlichen, erzielen bessere Ergebnisse als ihre Mitbewerber.
Überzeugung steht an erster Stelle
Eine Überzeugung ist in diesem Kontext eine gemeinsame Annahme, nach der ein Team handelt: Was es für möglich hält, was es als riskant einstuft oder was es als Belohnung erwartet. Obwohl Überzeugungen selten explizit ausgesprochen werden, zeigen sie sich beispielsweise darin, wie ein Team seine Zeit verbringt, wie es unter Druck reagiert und wie es mit Misserfolgen umgeht. Ein Team mag zwar Lernen als wertvoll erachten, es aber als Zeitverschwendung zur eigentlichen Arbeit betrachten. Es mag die Bedeutung von Zusammenarbeit betonen, aber diejenigen belohnen, die nur an sich selbst denken. Es mag Empathie als essenziell bezeichnen, sie aber als eine Soft Skill betrachten, die im entscheidenden Moment hinderlich ist. Die Arbeitsannahmen, nicht die ausgesprochenen Werte, sind die Grundlage für den Erfolg eines Teams. Damit ein Führungsteam wächst, muss es seine Überzeugungen überdenken, neue Verhaltensweisen gezielt einüben und das neue Verhalten fest in den Arbeitsabläufen verankern. Man kann ein Team nicht zu einer Überzeugung zwingen. Die Mitarbeitenden müssen diese leben, bevor sie sich festigt. Deshalb beginnt nachhaltiger Wandel meist mit der Überzeugung, nicht mit dem Endzustand. Wachstumsdenken bedeutet, davon auszugehen, dass das, was früher funktioniert hat, möglicherweise nicht mehr ausreicht, man sich nicht auf Erfolgen ausruhen darf und dass es keine Entwicklung ohne das Durchleben von Unbehagen gibt.
Alte Muster brechen
Eine Neuausrichtung gelingt eher in Teams mit unterschiedlichem Hintergrund und unterschiedlichen Fähigkeiten, in denen Diskussionen und Meinungsverschieden-heiten willkommen sind. Sie kommt zum Stillstand, wenn die gemeinsamen Annahmen und unausgesprochenen Normen verhindern, dass jemals neue Ideen entstehen. Eine einzelne Führungskraft kann ihre Überzeugungen ändern, aber wenn sie in ein Team zurückkehrt, dessen gemeinsame Annahmen sich nicht geändert haben, bleibt das alte Verhalten weiterhin bestehen. Teams stellen in der Diskussion oft fest, dass sie sich kollektiv auf Annahmen stützten, die schon länger nicht mehr zutrafen und deshalb zu falschen Entscheidungen führten. Ein Team, das sich standardmässig auf Konsens stützt, kann beispielsweise lernen, Situationen zu erkennen, in denen weniger Teilnehmende und schnelle Verantwortlichkeiten benötigt werden. Kompetente und erfahrene «Alte» übernehmen im Prozess die Rolle der Sparringspartner um die grössten Defizite zu orten. Anstelle individueller Weiterbildung wird Führungskräfteentwicklung als Teamleistung verstanden. In Zusammenarbeit werden gemeinsame Ziele definiert und Mitarbeitende, die zuvor ihre eigenen Abteilungen behütet hatten, beginnen aus Überzeugung mit anderen zu kooperieren. Unternehmen schaffen damit die notwendigen Voraussetzungen, um eine andere Denkweise zu fördern.
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