Mangelnde Organisation
Wir alle kennen es: Jemand muss sich unvermittelt aus einer engagierten Diskussion verabschieden, da ein Sitzungstermin wartet. Obwohl wir seit Wochen ein gemeinsames Mittagessen vereinbart hatten, muss der Austausch beim Kaffee kurzerhand unterbrochen werden. Das gleichentags angesetzte Meeting konnte nicht später stattfinden, um den (wichtigen) persönlichen Kontakt zu ermöglichen. Führungskräfte sitzen im Schnitt 23 Stunden pro Woche in Besprechungen, das ist mehr als doppelt so viel wie in den 1960er Jahren. Schon damals ätzte der Management-Guru Peter F. Drucker (1909-2005), US-amerikanischer Ökonom österreichischer Herkunft: «Sitzungen sind per definition ein Eingeständnis mangelhafter Organisation. Denn man tagt entweder, oder man arbeitet. Man kann nicht beides gleichzeitig tun.» In seinem Kommentar in der NZZ vom 3. September 2026 schreibt der Journalist Marc Tribelhorn (43), über den ganz normale Wahnsinn: wie Sitzungen zum Grundübel der modernen Arbeitswelt wurden. Die zahlreichen Sitzungen hindern uns an der «richtigen» Arbeit und kosten viel Zeit, Geld und Motivation. Eine Mehrzahl von ihnen könnten mit einer E-Mail erledigt werden. Aber diese braucht Disziplin, man muss seine Gedanken ordnen und verständlich Kommunizieren. Früher musste man sich noch die Mühe machen, Termin und Ort zu finden, die allen Beteiligten passten. Heute lädt man mit wenigen Mausklicks zur virtuellen Sitzung. Von überall ist man dabei, Teilnehmerzahl unbeschränkt. Das hat aber nicht nur zu einer neuen Erschöpfungsdiagnose geführt, der «Zoom Fatigue». Sondern auch zu einer neuen kommunikativen Situation: Hinter den Kacheln am Bildschirm ist man einerseits anwesend, andererseits aber auch nicht. Während der Calls können schamlos und unbemerkt E-Mails gelesen, gelöscht, geschrieben werden, schliesslich muss man ja die verlorene Zeit zurückgewinnen. Andere scrollen derweil durch Social Media, bestellen Kleider, träumen vor sich hin. Es sind Bewältigungsstrategien für schlechte Meetings – welche diese noch schlechter machen.
Status und Machtdemonstration
Man darf beim Thema Sitzungen aber auch nicht naiv sein. Dass es in Meetings nicht nur darum geht, bessere Arbeitsergebnisse zu erzielen und Probleme zu lösen, hat die amerikanische Anthropologin und Professorin Emerita Helen B. Schwartzman (81) schon 1989 nach jahrelanger ethnologischer Feldforschung in Firmen und Verwaltungen beschrieben, weiss Tribelhorn. Sitzungen sind auch ein performativer Akt, mit dem die Organisation erst hergestellt wird, Status und Macht demonstriert werden. Wer sitzt wo? Wer darf wen unterbrechen? Wer schweigt? Wir «Alten» kennen dies zur Genüge aus Erfahrung. Kein Mensch mit Verstand will generell auf Sitzungen verzichten. Der US-amerikanische Arbeits- und Organisationspsychologe und Professor Steven Rogelberg (59), Autor des Standardwerks «The Surprising Science of Meetings», sagt: «Eine Welt ohne Meetings ist viel problematischer als eine Welt mit Meetings.» Tatsächlich ist die Sitzungsflut der Preis, den wir zahlen für flache Hierarchien, für die Partizipation in komplexen Organisationen. Doch Sitzungen lassen sich produktiver machen, wobei die wichtigste Frage nach der Notwendigkeit eines Meetings ist. In vielen Fällen täte es auch eine Rundmail oder eine Notiz im internen Messenger-Kanal. Und um einfach abzufragen, woran die Mitarbeitenden gerade arbeiten, braucht es keine Konferenzen, die alle von der Erledigung ihrer Aufgaben abhalten. Dafür reichen ein Planungstool oder eine Kaffeepause. In den USA habe ich den sogenannten «Brownbag-Lunch» kennen gelernt, wobei das Team Essen, Austausch oder Weiterbildung auf Augenhöhe, über die Mittagspause kombiniert. Findet eine Sitzung statt, sollte sie gut vorbereitet sein, einen klaren Fokus, eine straffe Führung und ein zählbares Resultat haben. Je besser die Stimmung an Meetings, desto genauer hören Menschen zu und desto kreativer und motivierter sind sie.
Im Austausch mit künstlicher Intelligenz KI
Auf meine Frage an die KI CLAUDE von Anthropic: Wir sitzen immer häufiger in Meetings, obwohl die meisten reine Zeitverschwendung sind. Wieso tun wir uns das an? Wie könnte eine KI anhand einer Traktandenliste helfen, die Anzahl Sitzungen und Teilnehmende zu reduzieren, antwortete diese, dass das Problem mehr mit Organisationspsychologie zu tun hat als mit fehlender Technologie. Gründe weshalb wir uns das antun gibt es viele. Meetings sind ein Sicherheitsnetz um die Verantwortung für Entscheide mit anderen zu teilen. Ein Nebeneffekt ist die Sichtbarkeit (Wichtigkeit), innerhalb der Firma. Oder fehlende Alternativen um ein Problem zu «bearbeiten»: Der Aufwand, eine Alternative zu überlegen, ist grösser als der Klick auf «Termin vorschlagen». Wo eine KI anhand der Traktandenliste ansetzen kann beginnt mit der Bedarfsanalyse. Eine KI könnte jede Traktandenliste gegen ein paar einfache Kriterien spiegeln: Ist bei jedem Punkt klar, welche Entscheidung getroffen werden muss? Reicht eine asynchrone Abstimmung (Dokument, Kommentarfunktion, kurze Umfrage) statt Echtzeit-Diskussion? Wenn ein Traktandum nur «Update» oder «Information» ist, ohne Diskussionsbedarf – lässt sich dieses fast immer schriftlich lösen. Anhand der Traktanden lässt sich oft ableiten, wer wirklich gebraucht wird. Eine KI könnte vorschlagen: «Für Punkt 3 braucht es nur Personen A und B, die anderen könnten das Protokoll später lesen.» Wenn eine KI Zugriff auf mehrere Traktandenlisten über Zeit hat, kann sie Redundanzen erkennen: Derselbe Punkt taucht seit drei Wochen immer wieder auf, weil er nie wirklich entschieden wurde. Das deutet auf ein strukturelles Problem hin (z. B. fehlende Entscheidungsbefugnis in der Runde), nicht auf einen Meeting-Bedarf. Mit der Proliferation künstlicher Intelligenz lassen sich in Sekundenschnelle Traktanden, Präsentationen und das Protokoll erstellen. Die Erfahrung und Kompetenz von «Alten» hilft, Traktandenlisten von Anfang an klarer zu formulieren. Die KI misst im Anschluss die Wirksamkeit einer Sitzung.
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