Blog, Industrie 4.0

#278 – Arbeiten im Alter

Altersgerechte Arbeit
Mein persönlicher Job-Alarm mit den aktuellen Stellenangeboten für pensionierte Fachkräfte ab 60, erreicht mich mindestens einmal pro Woche. Gesucht werden Projektleiter:innen, Drogist:innen, Leute für Maler und Stromerarbeiten oder Gartenunterhalt und -pflege. Aber auch Unterstützung beim Be- und Entladen von LKWs oder Verteilung von Prospekten, Handwerker für Bodenlegerarbeiten, Unterschriftensammler:innen. Wie muss man sich das Arbeiten im Alter vorstellen? Was verstehen wir unter Fachkräften? Für die Unterstützung beim Be- und Entladen von Lastwagen greift man, bedingt durch den Fachkräftemangel (?), scheinbar gerne auch auf ältere Semester zurück. Wir «Alten» sind intellektuell meist noch sehr fit, überschätzen aber oft, auch aus Stolz, unsere physischen Kräfte und die körperliche Ausdauer. Nach einigen Stunden Bodenlegen oder in Hitze respektive Kälte herumstehend Unterschriften sammeln, verspüren die meisten von uns altersbedingte Einschränkungen.

Was Geschäftsführende über Deep Tech wissen müssen
Grundsätzlich stellt sich die Frage nach altersgerechter Beschäftigung und entsprechender Entlöhnung. Arbeiten im Alter muss für beide Seiten stimmen. Lebenserfahrung, Weiterbildung und altersgerechte Arbeitsbedingungen führen zum Erfolg in der generationenübergreifenden Zusammenarbeit. Die Plattform «kompetenz60plus.ch» ist auch ein Versuch, um herauszufinden wie wir «Alten» als Mentoren oder Coachs unsere Erfahrung im gegenwärtigen Umfeld von Deep Tech einbringen können. Der BCG Boston Consulting Group Newsletter vom 13. Juli 2022, gibt einen Überblick zum Stand der Dinge unter dem Titel: «Deep Tech: What’s New Now». Deep Tech beschreibt eine besondere Art von Innovationen, welche oft in Startups entstehen. Der Name leitet sich aus den Begriffen «Technology» (Technologie) und «Deep» für tiefgreifend ab. Mit «tiefgreifend» ist gemeint, dass Deep-Tech-Unternehmen nur wenig auf bereits bestehende Technologien zurückgreifen, sondern stattdessen neue, meist digitale Lösungen erfinden. Obwohl der Begriff «Deep Tech» erst durch den aktuellen Startup-Hype bekannt wurde, gibt es das Konzept dahinter schon seit einigen Jahren. Denn nicht alle Technologien, die zu Deep Tech zählen, sind neu oder neuartig. Schon länger bekannt sind unter Anderen: Roboter, Drohnen, 3D-Drucker, Virtual Reality (VR), Augmented Reality (AR) und künstliche Intelligenz (KI). In jüngster Zeit ist dagegen mehr über diese Deep Tech-Innovationen zu hören: Blockchain, Quanten-Computing, Autonomes Fahren, Big Data, Internet of Things (IoT) oder Biotech.

Detail der Thallus Installation (3D-Druck), Dongdaemun Design Plaza, Süd Korea, 2022, Architektin Dame Zaha Mohammad Hadid (1950-2016). Foto: Blaine Brownell

Deep Tech ein Markt mit Zukunft
Wir «Alten» sind dank unserem Erfahrungsschatz prädestiniert, in der Entwicklung von künstlicher Intelligenz (KI) als Schlüsseltechnologie für Deep Tech- Anwendungen mitzuwirken. Beispielsweise um potenziell gefährliche Verwendungen von künstlicher Intelligenz bekämpfen zu können, braucht es ein ausgeprägtes Wertesystem, das nur durch ein langes Leben mit den vielfältigsten Eindrücken entsteht. Neuralink ist ein US-amerikanisches Neurotechnologie-Unternehmen, welches im Juli 2016 von Elon Musk und acht weiteren Investoren gegründet wurde. Ziel von Neuralink ist die Entwicklung eines Gerätes zur Kommunikation zwischen dem menschlichen Gehirn und Computern, ein sogenanntes Brain-Computer-Interface (BCI). Das kurzfristige Ziel von Neuralink ist es, schwere Erkrankungen des Gehirns sowie des zentralen Nervensystems besser behandeln zu können. Langfristige Ziele umfassen unter anderem die technische Erweiterung des menschlichen Körpers («Human Enhancement»), um bei den Fortschritten in der Entwicklung von künstlicher Intelligenz mitzuhalten. Lesen Sie dazu auch meinen Blogbeitrag vom 18. Oktober 2021: «#242 – Erfahrene «Alte» für die Wissenschaft». Hinter all diesen Projekten steht sehr viel Aufbauarbeit im Umgang mit grossen Datenmengen und die Notwendigkeit klarer, evidenzbasierter Einordnung.

Wenn in Unternehmen die Zeit fehlt
Aber auch für weniger aufregende Aufgaben, wie das Führen einer Buchhaltung, eignen sich für Deep Tech Anwendungen. Dazu haben wir «Alten» die Zeit, die Erfahrung und das Interesse, Abläufe neu zu gruppieren und zu automatisieren. Mit der Einführung einer Kundendatenbank – Customer Relationship Management (CRM) – entsteht eine Struktur zur funktionalen Abdeckung sämtlicher Bereiche, von Rechnungswesen und Finanzbuchhaltung über Anlagenverwaltung bis zu Einkauf, Lager, Verkauf und Fertigung. Integriert werden dabei auch das Dokumentenmanagement (DMS), E-Commerce- und HR-System. Die Verfügbarkeit von Information in der Cloud ermöglicht den mobilen, webbasierten Zugriff zum Abruf wichtiger Unternehmensdaten – immer und überall und über jedes Gerät. Eine Sisyphusarbeit, für die wir «Alten» die notwendige Ausdauer, Neugier und Fachkompetenz beitragen, denn allzuoft fehlt kleineren Unternehmen die Zeit für die Ersteinrichtung solcher Prozesse.

«kompetenz60plus.ch»
Mit unserer Erfahrung aus der analogen, zusammen mit Erkenntnissen aus der digitalen Welt, sind wir «Alten» gerne bereit, diese mit KMU’s oder im Team mit jungen Forschenden und Wissenschaftern auf Augenhöhe zu teilen. Suchen Sie einen Mentor, eine Mentorin oder Coach, «kompetenz60plus.ch» ist ein Sammelbecken für kompetente Senioren, die sich aktiv an der Diskussion über die Zukunft beteiligen wollen. Bitte bringen Sie sich ein und registrieren Sie Ihre Kompetenz kostenlos hier. Wir freuen uns auch über Ihre Kontaktnahme per Mail an: werner@kompetenz60plus.ch, oder hinterlassen Sie Ihren Kommentar weiter unten. Danke!

Werner K. Rüegger, dipl. Arch. SIA AIA
Projektadministrator und Initiator


Ein Projekt «von uns. für uns.»
Web: kompetenz60plus.ch I Mail: werner@kompetenz60plus.ch I
Linkedin: kompetenz60plus.ch | facebook: wernerkruegger

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#270 – Paradoxon «Alter»

25 Jahre Ausruhen sind eine bescheuerte Perspektive
Zu alt für den Arbeitsmarkt, zu jung für den Ruhestand. Die Forschung versucht unser Leben zu verlängern, die Wirtschaft hat wenig Interesse an uns «Alten» und die Gesellschaft beklagt den Fachkräftemangel, als Folge der vielen pensionierten Babyboomer. In der Schweiz scheiden ältere Menschen immer früher aus dem Erwerbsleben aus. Die Gründe dafür sind weit komplexer als vordergründig diskutiert. Zu einem gewissen Grad sind wir «Alten» auch selber schuld, wenn wir nicht mehr gefragt sind. Viele von uns verschliessen sich gegenüber technologischen Entwicklungen, sehen im Fortschritt nur noch Bedrohung, wissen alles besser und sind nicht bereit für eine Zusammenarbeit auf Augenhöhe mit jüngeren Generationen. Mit 65 in den Ruhestand zu treten, findet der Philosoph Ludwig Hasler (78) einen Irrsinn. Im Alter schrumpft logischerweise die eigene Zukunft. Es lohnt sich immer weniger, in sie zu investieren. In die Zukunft anderer jedoch umso mehr, Junge fördern, die entwickeln sich dann natürlich grossartig. Der Respekt der Jungen kommt von selbst, wo wir «Alten» uns aufrichtig für die Zukunft einsetzen.

«Arena for Learning» Universitäts-Campus UTEC Lima, Peru (2015), Pritzker-Preis 2020 für Yvonne Farrell (71) und Shelley McNamara (70), Architektinnen, Büro Grafton Architects, Dublin, Irland. Bild: Iwan Baan

Nicht unsterblich, aber länger gesund
Alt wird man schleichend und ganz ohne eigenes Zutun. Dank aktiver Weiterbildung bleibt man geistig jung. Verschiedenste Studien scheinen immer wieder zu belegen, dass unsere Hirnfunktion auch im hohen Alter relativ stabil bleibt. Lernen im Alter verbessert unser Gedächtnis und verzögert den Rückgang der Gehirnleistung, da bin ich überzeugt. Währenddessen arbeiten im Silicon Valley Forschende daran, das Altern als solches rückgängig zu machen. Bei Mäusen funktioniert das schon. Nun werden Studien mit Menschen durchgeführt, schrieb Gioia da Silva, Mountain View CA, im Ressort Technologie und Wissenschaft der NZZ vom 5. April 2022. Weil die Forschung bei altersbedingten Krankheiten wie Alzheimer, Parkinson oder Herz-Kreislauf-Leiden kaum vorwärts kommt, wollen Wissenschafter das Älterwerden an sich bekämpfen. Da Silva beschreibt anhand einer beschränkten Auswahl aus dutzenden von Firmen, wie diese in unterschiedlichen Projekten den Durchbruch schaffen wollen. Nicht unsterblich, aber länger gesund ist das Ziel dieser Gruppen. Sollten die Therapien aus der Altersforschung jemals zugelassen werden, könnten Menschen künftig 120 oder 150 Jahre alt werden. Das Interesse von Geldgebern ist riesig. Die Analysefirma InvestTech schätzt den Langlebigkeitsmarkt derzeit auf rund 25 Milliarden Dollar.

Das Rätsel der Nacktmulle
Auch wohlhabende Prominente wie der Amazon-Gründer Jeff Bezos oder der Google-Gründer Larry Page investieren. Page gründete im Jahr 2013 ein Unternehmen namens Calico, das heute mit einem Milliardenbudget zum Thema Altern forscht. Über Calico ist wenig bekannt, die Firma kommunizierte bisher kaum nach aussen. Man weiss allerdings, dass sie vor einigen Jahren eine grosse Kolonie von Nacktmullen gekauft hat, schreibt da Silva. Die Tiere ähneln Mäusen, leben aber um die dreissig Jahre – also rund zehnmal so lange wie Mäuse. Der Grund: Nacktmulle scheinen nicht zu altern. Sie entwickeln keinen Krebs, und weder ihre Fruchtbarkeit noch ihre mentalen Fähigkeiten lassen im Alter nach. In der freien Wildbahn sterben sie an Infektionskrankheiten, werden gefressen, verdursten oder verhungern. Im Labor sterben sie nach einem langen, gesunden Leben von einem Tag auf den anderen. Warum, blieb den Forschenden bisher ein Rätsel.

Vom Wissen über die Erfahrung
Auf dem beruflichen Netzwerk LinkedIn schrieb unlängst ein Nutzer: «Wir alle sollten von Zeit zu Zeit unseren Arbeitsort mit der temporären «Schulbank» tauschen. Vergeudete Zeit, sagen die Einen. Da lerne ich nichts Neues, die Anderen. Dafür bin ich zu alt, die Dritten. Keine dieser Ausreden trifft zu, denn niemand von uns ist in allen Themen auf dem neuesten Stand. Wir alle profitieren vom gelegentlichen Austausch auf Augenhöhe. Jahrelange Erfahrungen, gepaart mit aktuellem Wissensstand befähigen uns, richtige Entscheide zu fällen und wichtige Inputs zu geben.» Es liegt in der Verantwortung der älteren Generation, sich laufend weiter zu bilden, sich weiter zu entwickeln. Lebenslanges Lernen ist der Schlüssel zu einem erfüllten Leben. Wir «Alten» dürfen uns nicht auf früheren «Erfolgen» ausruhen, sondern müssen eigenverantwortlich unsere Stärken, Interessen und Fähigkeiten schärfen. Dabei unterscheiden wir zwischen Wissen, nicht «Besserwisserei», Vernunft und Erfahrung. Das Spannungsfeld ist demzufolge nicht Jung-Alt, sondern Wissen und Erfahrung. Die Jungen haben das frischere Wissen, mehr Elan und – hoffentlich – mehr Illusionen. Wir «Alten» können Erfahrung haben. Erfahrung kann man nicht lernen, Erfahrung muss man machen, sie ist das spezifisch Menschliche. Ein Zusammenspiel von frischem Wissen, aktueller Technik plus Elan und Erfahrung plus Skepsis wäre unschlagbar. Dazu braucht es jedoch den Willen von uns «Alten», sich einzulassen.

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Mit unserer Erfahrung aus der analogen, zusammen mit Erkenntnissen aus der digitalen Welt, sind wir «Alten» gerne bereit, diese mit KMU’s oder im Team mit jungen Forschenden und Wissenschaftern auf Augenhöhe zu teilen. Suchen Sie einen Mentor, eine Mentorin oder Coach, «kompetenz60plus.ch» ist ein Sammelbecken für kompetente Senioren, die sich aktiv an der Diskussion über die Zukunft beteiligen wollen. Bitte bringen Sie sich ein und registrieren Sie Ihre Kompetenz kostenlos hier. Wir freuen uns auch über Ihre Kontaktnahme per Mail an: werner@kompetenz60plus.ch, oder hinterlassen Sie Ihren Kommentar weiter unten. Danke!

Werner K. Rüegger, dipl. Arch. SIA AIA
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#263 – Führung durch Design

Einheit im Handeln ist wichtig
Im März 2022 Newsletter zum Thema «Führung durch Design» befassen sich Fachleute der BCG – Boston Consulting Group, mit Praxisbeispielen als Inspiration für Führungskräfte, mittels Aktivierung des Mitarbeiterpotenzials die gemeinsamen Transformationsziele zu erreichen. Ausgangslage für die Beiträge ist die typische Frage der Geschäftsleitung am Schluss einer Sitzung: «Sind wir uns einig». Alle nicken und verlassen das Treffen, um wieder in ihre eigene Welt einzutauchen – den täglichen Trott. Meist stimmen die Massnahmen, die später ergriffen werden, nicht mit der Richtung überein, auf die man sich zuvor geeinigt hatte. Die Schwierigkeiten für Führungskräfte, ihre Agenda umzusetzen, bestand schon vor COVID. Führen aus der Ferne machte die Dinge nur noch schwieriger. Um Leistung und Innovation voranzutreiben, müssen sich Manager auf allen Stufen und im gesamten Unternehmen über die strategischen Prioritäten im klaren sein – und diese koordiniert in die Tat umsetzen. Dabei muss es gelingen, den Übergang von einer isolierten, hierarchischen Kultur zu einer ausfallsicheren «Wir sind alle im gleichen Boot»-Kultur und einer Sicherstellung der Einheit im Handeln zu erreichen.

Aus dem AIA American Institute of Architects Newsletter: «The Architecture of Social Media» 2022

Den Erfolg auf mehrere Schultern verteilen
Mitarbeitende müssen verstehen, wie sie zu den Unternehmenszielen beitragen können. Führungskräfte müssen sich dazu frühzeitig auf eine Ausrichtung einigen und Veränderungen dynamisch übernehmen. Die Konzentrierung auf das Ergebnis ist wichtiger, als Absichten zu verkünden. Mittels offener Gespräche ohne Tabus, werden Widerstände aufgedeckt, warum Kolleg:innen skeptisch sind, und berechtigte Bedenken so weit wie möglich aufgenommen. Da die Ausrichtung nicht nur von Logik oder Bestrebungen bestimmt wird, müssen Führungskräfte Anreize schaffen – oder, was wahrscheinlicher ist, sich anpassen –, um die Ziele zu erreichen.
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Eigenverantwortung durch Mitgestalten
Wenn Führungskräfte ihre Mitarbeitenden bewusst in die Entwicklung von Plänen einbeziehen, anstatt nur einen fertigen Entwurf weiterzugeben, befähigen sie diese, zur Identifizierung von Problemen und zur Entwicklung von Lösungen beizutragen. Das Resultat sind Massnahmen, die auf realen Erfahrungen basieren und daher erfolgsversprechender sind. Der Ansatz fördert das Gefühl von Eigenverantwortung und erhöht das Engagement. Mitarbeitende sind eher bereit, notwendige Veränderung umzusetzen, da diese von ihnen mitgestaltet wurden.
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Vertrauen in die Urteilsfähigkeit
Doch wie bewahren wir diese «Mach es einfach»-Haltung oder «Trial and Error» (Versuch und Irrtum), welche viele Firmen durch die CORONA-Krise gebracht hat, ohne ins alte Fahrwasser zurückzukehren. Unternehmen können «Test-and-Learn-Experimente», auch «Learning by Doing» (Lernen durch Handeln), zu einem Teil ihrer Standardprozesse machen oder eine stark verteilte Entscheidungsfindung formalisieren. Um die individuelle und organisatorische Resilienz zu fördern, können sie dazu Leistung mit starker sozialer Verbindung betonen. Führungskräfte können in Diskussionen unterschiedliche Meinungen berücksichtigen und Teammitglieder ermutigen, ihre Standpunkte zu äussern, um zusammen mit ihrer eigenen Erfahrung eine Lösung zu formulieren.
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«Alte Beobachter» als Brückenbauer
In den meisten Organisationen übernehmen Verwaltungsmitglieder die traditionelle treuhänderische Leitung und Aufsicht. Dieses Potenzial wird oft zu wenig genutzt, denn Kraft ihrer kollektiven und vielfältigen Branchen- und Führungserfahrung können sie eine wichtige Rolle spielen. Sie können Unternehmen helfen, die Führungskräfte zu vereinen und zu fördern. «Alte» können als Sparringpartner oder Mentoren ihre jahrzehntelange Erfahrung und Weitsicht einbringen. Mit ungetrübtem Blick die Fähigkeiten von jungen Führungskräften erkennen, Mut machen und helfen, Aufstiegshindernisse zu überwinden. Beobachten ist besser als Beraten. Mentoring soll in beide Richtungen funktionieren. Durch «Reverse-Mentoring» können Verwaltungsmitglieder einen tieferen Einblick in die Organisation gewinnen und Kontakt mit einer anderen Generation von Unternehmensmanagern aufnehmen – die Personen, welche die Zukunft gestalten werden.
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Fehlerkultur für grössere Transparenz
Um schnelle und vorausschauende Entscheidungen treffen zu können, brauchen Manager sowohl gute als auch schlechte Rückmeldungen. Die meisten von uns möchten lieber keine schlechten Nachrichten erhalten. In vielen Fällen liegt die Herausforderung bei einer schlecht konzipierten Unternehmensführung, die den Fluss schlechter Nachrichten behindert und sogar Teams an vorderster Front dazu anregt, über beginnende Probleme zu schweigen. In einem System mit funktionierender Fehlerkultur ist es möglich, schlechte Nachrichten dafür zu nutzen, Kompromisse zu verstehen und Probleme effizient zu lösen. Die Erfahrung von uns «Alten» stammt auch aus den gelernten Fehlern. «Leading by Example» (mit gutem Beispiel vorangehen) ermöglicht Organisationen durch grössere Transparenz signifikante Leistungssteigerungen zu erzielen. Dabei nehmen wir bewusst auch die Möglichkeit von Fehlschlägen in Kauf.
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