Blog, Industrie 4.0

#248 – Kompetente Inkompetenz

Falsche Perfektion kostet Zeit und Geld
Der aktuelle Newsletter von «adlatus Zürich + Agglomeration», dem Netzwerk von erfolgreichen, erfahrenen Führungskräften, motivierte den heutigen Blogbeitrag. Es geht um Erkenntnisse, welche Cyril Northcote Parkinson, Britischer Historiker (1909 – 1993) im Wirtschaftsmagazin «The Economist» unter dem Titel «Parkinson’s Law» 1955 veröffentlichte. Wir «Alten» haben einige davon in unseren «Karrieren» aktiv perpetuiert und wir finden sie bis heute in manchen KMU-Betrieben wieder. Gemäss Parkinson gilt: «Arbeit dehnt sich genau in jenem Masse aus, wie Zeit für ihre Erledigung zur Verfügung steht». In den USA pflegten wir zu sagen: «Wenn du etwas schnell erledigt haben willst, gib es jemandem der viel zu tun hat». Es geht folglich nicht darum, wie komplex eine Aufgabe ist, sondern wieviel Zeit uns für deren Erledigung zur Verfügung steht. Die Abwägung und der Entscheid, wieviel Zeit muss, kann und will ich in eine Aufgabe investieren, steht daher immer am Anfang. Perfektion am falschen Ort kostet unnötig Zeit und Geld. Dank Aussensicht und Erfahrung sind wir «Alten» prädestiniert, in Coachings oder durch Mentoring jüngere Teams bei der Bewältigung dieser Herausforderungen zu unterstützen.

Webseite TopCV, United Kingdom

Weniger Arbeit und mehr Chefs
Im Studium der Sozial- oder Gesellschaftswissenschaften setzen wir uns mit den Phänomenen des gesellschaftlichen Zusammenlebens der Menschen auseinander. Den Verflechtungszusammenhängen von Institutionen und Systemen und auch deren Wechselwirkung mit Handlungs- und Verhaltensprozessen der einzelnen Individuen. Parkinson stellt fest: «Mitarbeitende wünschen, die Zahl ihrer Untergebenen, nicht jedoch die Zahl ihrer Rivalen zu vergrössern.» Mit seiner Kritik nahm er auch die Marine ins Visier. Dort stieg zwischen 1914 und 1928 die Zahl der Admiräle um stolze 78 Prozent, während dessen die Anzahl der Schiffe um 67 Prozent und diejenige der Offiziere um mehr als 30 Prozent gesunken war. Man könnte auch sagen: Es gab weniger Arbeit und mehr Chefs.

«Verzögerung ist die tödlichste Form der Ablehnung»
Mangelndes Vertrauen, Angst vor Fehlern und die Unfähigkeit, für eigene Fehler einzustehen oder die Verantwortung für Mitarbeitende zu übernehmen, führt zu einer steigenden Zahl von Regulativen. Diese können sogar dazu führen, dass die Fähigkeit zu selbständigem Denken durch Mitarbeitende abnimmt. Besonders in Krisensituationen ist Voraussicht, das Denken in Szenarien und das Erarbeiten von vorbehaltenen Entschlüssen wichtiger als das Handeln nach Reglementen. Parkinson beschreibt beispielhaft auch die Bemühungen von reformwilligen Mitarbeitenden, welche oft auf entscheidungsunwillige Vorgesetzte treffen. Diese spielen auf Zeit und zögern durch Ausreden eine Entscheidung hinaus. Auch die Option, wiederholt Fakten zu sammeln, kann zu dauerhaften Verzögerungen führen. Hier dient dann das Sammeln von Fakten als Ersatz für das Fällen von Entscheidungen. «Die durch menschliches Versagen entstandene Leere wird stets durch neue Tätigkeit wieder ausgefüllt.» Dieser Effekt findet vor allem auf der emotionalen Ebene statt. Dann sind Emotionen stärker als sachlogische Argumente. Wir nennen das auch «Prokrastination». Wenn in einem definierten Zeitintervall eine bestimmte Anzahl offener Arbeiten zu tun sind, von denen einige positive und andere negative Assoziationen wecken, werden zunächst diejenigen Arbeiten ausgeführt, die einem Freude oder Spass bringen, selbst wenn diese irrelevant sind. Wenn letztlich keine «guten» Arbeiten mehr zu tun sind, werden einfach neue erfunden.

Webseite: The Council on Business & Society, Paris, France

Das Peter-Prinzip oder Die Hierarchie der Unfähigen
Da kommt mir unmittelbar auch der kanadisch-US-amerikanische Lehrer, Erziehungs- und Sozialberater, Schulpsychologe, Autor und Professor, Laurence Johnston Peter (1919-1990) in den Sinn. Das Peter-Prinzip ist seine These und lautet: «In a hierarchy every employee tends to rise to his level of incompetence.» In einer Hierarchie neigt jeder Beschäftigte dazu, bis zu seiner Stufe der Unfähigkeit aufzusteigen. Sie wurde mit eigenen Notizen zusammen mit Raymond Hull in dem Buch «The Peter Principle» formuliert, das 1969 bei William Morrow in New York erschien. Es zählt zu den Klassikern der nordamerikanischen Managementliteratur. Die deutsche Erstausgabe erschien 1970 unter dem Titel «Das Peter-Prinzip oder Die Hierarchie der Unfähigen» im Rowohlt Verlag.

Stufen der Inkompetenz
Peters These ist, dass jedes Mitglied einer ausreichend komplexen Hierarchie so lange befördert wird, wie es auf seiner bisherigen Position erfolgreich ist. Übersteigen die Anforderungen der neuen Position aber die Fähigkeiten, bleiben weitere Beförderungen aus. Umgekehrt bleiben Mitglieder, deren Fähigkeiten für eine höhere Position geeignet wären, schon in den unteren Stufen hängen, in denen sie weniger erfolgreich sind: Dadurch markiert in der Regel das persönliche Maximum der Karriere­leiter das Mass einer maximalen Unfähigkeit innerhalb der Hierarchie. Peter konstatiert: «Nach einer gewissen Zeit wird jede Position von Mitarbeitenden besetzt, die unfähig sind, ihre Aufgabe zu erfüllen.» Die einzige Einschränkung ist, dass genügend Hierarchie-Stufen vorhanden sind. Im Buch werden viele Beispiele für Hierarchien in Wirtschaft und Verwaltung sowie die Unfähigkeit der dort Beschäftigten beschrieben. Seine konkreten Erfahrungen mit Hierarchien hat Peter hauptsächlich aus der kanadischen Schulverwaltung. Die Verteilung der Stufen der Inkompetenz stellt er anhand der Gaussschen Normalverteilung dar. Es stellt sich damit die Frage, wer in einer Hierarchie die Arbeit leistet und Peter ist der Meinung, dass nicht alle zur gleichen Zeit ihre Stufe der Unfähigkeit erreichen: «Die Arbeit wird von den Mitarbeitenden erledigt, die ihre Stufe der Inkompetenz noch nicht erreicht haben.»

«kompetenz60plus.ch»
Mit unserer Erfahrung aus der analogen, zusammen mit Erkenntnissen aus der digitalen Welt, sind wir «Alten» gerne bereit, diese mit KMU’s oder im Team mit jungen Forschenden und Wissenschaftern auf Augenhöhe zu teilen. «kompetenz60plus.ch» ist ein Sammelbecken für kompetente Senioren, die sich aktiv an der Diskussion über die Zukunft beteiligen wollen. Bitte bringen Sie sich ein und registrieren Sie Ihre Kompetenz kostenlos hier. Wir freuen uns auch über Ihre Kontaktnahme per Mail an: werner@kompetenz60plus.ch, oder hinterlassen Sie Ihren Kommentar weiter unten. Danke!

Werner K. Rüegger, dipl. Arch. SIA AIA
Projektadministrator und Initiator


Ein Projekt «von uns. für uns.»
Web: kompetenz60plus.ch I Mail: werner@kompetenz60plus.ch I
Linkedin: kompetenz60plus.ch | facebook: wernerkruegger

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#235 – «Alte» Brückenbauer

«Alt» und Arbeitslos, eine Herausforderung
Ältere Angestellte verlieren in der Krise seltener ihre Stelle als jüngere. Doch eine grosse Herausforderung bleibt. Die jüngsten Zahlen des Kantons Zürich zeigen, es sind eher die jüngeren, und nicht die älteren Mitarbeitenden, die in einer Krise ihre Stelle verlieren. Die Mehrheit der älteren Stellensuchenden findet wieder einen Job, zum Teil sogar einen mit einem höheren Lohn. Diese Fakten haben Verantwortliche des Kantons Zürich am 26. August 2021 an einer Medienkonferenz präsentiert. Siehe dazu den Beitrag von Annick Ramp, NZZ vom 27. August 2021. Doch müssen wir auch bereit sein, mit mehr Demut an die Sache heranzugehen. Denn mit unserem beschränkten Wissen und Können allein, wären wir als Individuen niemals in der Lage, in einem immer komplexer werdenden Umfeld zu bestehen. Vorteile von uns «Alten» sind, zusätzlich zur fachlichen Kompetenz, unsere Charaktereigenschaften. Moralische und ethische Regeln und Gepflogenheiten wie Anstand, Fairness, Wahrhaftigkeit, Rücksichtnahme, Einhaltung von Versprechen und dergleichen, die alle aus Überlieferung, Erziehung, Bildung, Erfahrung und Einsicht erwachsen sind, schaffen Vertrauen, und Vertrauen ist das beste Schmiermittel zum Erfolg.

René François Ghislain Magritte (1898-1967), Son of Man, 1964. Bild: Artists Rights Society, New York.

Die Generation 50+ muss digital fitter werden
«Wir sehen einen erheblichen Anteil älterer Stellensuchender, die keine oder kaum Probleme haben auf dem Stellenmarkt», sagte Edgar Spieler, der Leiter Arbeitsmarkt beim Zürcher Amt für Wirtschaft und Arbeit. Doch Volkswirtschaftsdirektorin Carmen Walker Späh präzisiert, dass Stellensuchende ab 59 Jahren aufgrund fehlender Fähigkeiten oft Schwierigkeiten haben, den Anschluss nicht zu verpassen. «Die Generation 50+ muss digital fitter werden» sagt sie und fügt auch gleich an, dass dieses Ziel nicht einfach umzusetzen sei. Bei der Generation der 60- bis 64-Jährigen lag die Arbeitslosenquote im Juli 2021 klar höher. Mit dem Alter steigt auch die Wahrscheinlichkeit, dass Stellenlose bei einem neuen Job weniger verdienen als früher. Bei der Generation 60+ ist dies bei rund 70 Prozent der Fall. Jeder und jede Siebte hat also bei der neuen Anstellung Ende Monat weniger Lohn auf dem Konto. Dies entweder, weil der Lohn tiefer ist, oder weil das Pensum reduziert wurde. Immerhin fast ein Drittel verdient allerdings gleich viel oder sogar mehr am neuen als am früheren Arbeitsplatz.

Pflege des eigenen Netzwerks
Die Chancen auf einen neuen, möglichst gut bezahlten Job hängen ganz wesentlich von der Ausbildung ab. Die Studie hat die Berufsprofile der über 50-jährigen Stellensuchenden mit den ausgeschriebenen Stellen verglichen und dabei deutliche Diskrepanzen festgestellt. Fast jede fünfte Person über 50 und ohne Arbeit (18 Prozent) ist sehr gering qualifiziert. Nur 15 Prozent der älteren Arbeitslosen sind akademisch qualifiziert, aber 34 Prozent der Stelleninserate verlangen eine solche Ausbildung. Hier ist die Nachfrage nach geeigneten Leuten also gross, Stichwort Fachkräftemangel. Doch auch diese Zahlen sind zurückhaltend zu lesen. Längst nicht alle Stellen werden ausgeschrieben. «Vieles läuft über den verdeckten Arbeitsmarkt», sagte Katharina Degen, Leiterin Arbeitsmarktbeobachtung beim Amt für Wirtschaft und Arbeit. «Umso wichtiger sind das berufliche Netzwerk und die informellen Kontakte.»

Die Fähigkeit den Wandel und das Tempo mitzumachen
Was heisst das nun für ältere Personen mit und ohne Job? Andrea Engeler, die Chefin des Zürcher Amts für Wirtschaft und Arbeit, machte zwei Megatrends aus. Der erste ist ein demografisch-quantitativer: Die Gesellschaft altert weiter, mehr Menschen scheiden aus dem Arbeitsmarkt aus, während die Zahl der Jungen relativ konstant bleibt. Unternehmen werden also vermehrt auf ältere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zurückgreifen, sofern die Stellen nicht gleich automatisiert oder ins Ausland verlagert werden. Der zweite Trend betrifft die Arbeitnehmenden selbst. «Die Digitalisierung verändert die Anforderungen substanziell und zum Teil existenziell», sagte Engeler. Es gehe aber nicht nur darum, sich diese digitalen Fähigkeiten anzueignen. «Sie müssen auch fähig sein», sagt sie, «den stetigen Wandel und das steigende Tempo mitzumachen.»

Berufsbild «Digitale Brückenbauer» (aus einem Text von Dr. Urs Wiederkehr)
Digitalisierungsprojekte scheitern oft an der Kommunikation oder am Verständnis der Partner, was digital alles möglich wäre. Die Entwicklung digitaler Prozesse erfordert nämlich weit mehr als das blosse Nutzen gängiger Anwendungen, wie beispielsweise den SBB-Fahrplan, Google-StreetView oder einer Standardsoftware aus dem eigenen Fachbereich. Aus meiner Sicht ist diese Aufgabe, wie gemacht für uns «Alte». Die Arbeit entspricht auch physisch unseren Bedürfnissen, lässt sich orts- und zeitunabhängig erledigen und birgt eine hohe Zufriedenheit. Um ihre «Brückenfunktion» ausüben zu können, kennen digitale Brückenbauer beide «Welten»: Verfügen über eine umfassende Erfahrung aus der Praxis und ein breites Wissen beim Einsatz digitaler Technologien. Das Anforderungsprofil beinhaltet deshalb auch Grundkenntnisse in der Programmierung und das Erkennen von Schnittstellen zur Prozessoptimierung. Als Technologieberater treiben sie die Interaktion zwischen Mensch und Maschine vorwärts, bilden sie sich laufend weiter, sind Kundenorientiert und kommunizieren allgemeinverständlich (ohne Anglizismen) in gemischten Teams.

«kompetenz60plus.ch»
Mit unserer Erfahrung und Engagement aus der analogen Welt sind wir «Alten» gerüstet, im Team zusammen mit dem digitalen Wissen der «jungen Wilden», Prioritäten und Ideen mit Engagement und auf Augenhöhe in Ergebnisse umzusetzen. «kompetenz60plus.ch» ist ein Sammelbecken für kompetente Senioren, die sich ihrer Verantwortung gegenüber der jüngeren Generation bewusst sind und sich aktiv an der Diskussion über die Zukunft beteiligen wollen. Bitte bringen Sie sich ein und registrieren Sie Ihre Kompetenz kostenlos hier. Wir freuen uns auch über Ihre Kontaktnahme per Mail an: werner@kompetenz60plus.ch, oder hinterlassen Sie Ihren Kommentar weiter unten. Danke!

Werner K. Rüegger, dipl. Arch. SIA AIA
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#221 – «Deep-Tech» tiefgreifende Technologie

Kritische Akteure im Co-Design
Die nächste grosse Welle, nach der Pandemie, wird von einem Innovationsschub neuer Technologien und dem Ansatz von Deep-Tech-Unternehmern angetrieben. Die wirtschaftlichen, geschäftlichen und sozialen Auswirkungen werden überall spürbar sein, da Deep-Tech-Projekte darauf abzielen, viele unserer komplexesten Probleme zu lösen. Die Welle umfasst unter anderem künstliche Intelligenz (KI), synthetische Biologie, Nanotechnologien und Quantencomputer. Noch bedeutender sind jedoch die Konvergenzen von Technologien und Ansätzen, die Innovationen in den kommenden Jahrzehnten beschleunigen und neu definieren werden. Im Beitrag von Antoine Gourévitch, Massimo Portincaso, Arnaud de la Tour, Nicolas Goeldel, and Usman Chaudhry, BCG Boston Consulting Group vom 11. März 2021, untersuchen die Autoren wie die Revolution im Co-Design Gestalt annimmt. Jüngstes Beispiel für ein solches Ökosystem sind Moderna und das Team von BioNTech und Pfizer, welche beide gleichzeitig zwei COVID-19-Impfstoffe, von der Genomsequenz bis zum Markteintritt, in weniger als einem Jahr geschafft hatten. Obwohl diese Unternehmen bemerkenswerte Arbeit mit unerhörter Geschwindigkeit leisteten, profitierten sie vom Beitrag vieler weiterer Partner, darunter auch Regierungen, Hochschulen, Risikokapital und Grossunternehmen. Diese sind die kritische Akteure in der kommenden Welle.

Praktische Ausbildung für Zeichner, circa 1970er Jahre. Bild: rarehistoricalphotos.com, AIA Europe

Der Deep Tech Unterschied
Als Deep-Tech werden Firmen bezeichnet, die sich herausfordernden technischen oder wissenschaftlichen Problemen widmen mit dem Ziel, marktfähige Produkte zu entwickeln. Dabei stehen sie meist an der Schnittstelle zwischen Forschung und Anwendung. Als Preis für das hohe Risiko, die hohen Investitionen und den langfristigen Zeithorizont locken Patente, Marktvorteil und – langfristig – hohe Gewinne. Deep-Tech boomt, weltweit. In den wichtigsten Sektoren – Biotechnik, künstliche Intelligenz, Photonik und Elektronik, Drohnen und Roboter, Materialwissenschaft, Blockchain und Quantencomputer – sind die Investitionen zwischen 2015 und 2018 um durchschnittlich 22 Prozent pro Jahr angestiegen. (Siehe dazu auch: NZZ vom 23. Mai 2021). Erfolgreiche Deep-Tech-Projekte bringen mehrere Talente (einschliesslich Wissenschafter, Ingenieure und Unternehmer) zusammen, um ein Problem zu lösen. Oft entwickeln sie brandneue Technologien, weil keine vorhandene Technologie das vorliegende Problem vollständig löst. Oder sie entwickeln neue Anwendungen für etablierte Technologien. Erfolgreiche Deep-Tech-Unternehmen weisen in der Regel vier komplementäre Merkmale auf: Sie sind problemorientiert, arbeiten an der Konvergenz von Technologien und entwickeln meist physische Produkte und keine Software. Sie befinden sich im Zentrum eines tiefgreifenden Ökosystems.

Deep-Tech als vierte Innovationswelle
Die erste Welle moderner Unternehmensinnovationen begann im 19. und frühen 20. Jahrhundert mit Durchbrüchen wie dem Bessemer-Verfahren zur Herstellung von Stahl oder dem Haber-Bosch-Verfahren zur Herstellung von Ammoniak. Nach dem Zweiten Weltkrieg brachte die zweite Welle moderner Unternehmensinnovationen – die Informationsrevolution – die Forschung und Entwicklung grosser Unternehmen hervor, insbesondere in den Bereichen IKT (Informations- und Kommunikationstechnologie) und Pharma. Die dritte Welle umfasst die digitale Revolution wie beispielsweise der Aufstieg des «Silicon Valley» als globales Zentrum für Computer- und Kommunikationstechnologie. Die vierte Welle, die jetzt Gestalt annimmt, umfasst ein neues Modell und verspricht, die Innovation in jedem Unternehmensbereich radikal zu erweitern und zu vertiefen. Die steigende Leistung und sinkende Rechenkosten (Kosten für Ausrüstung, Technologie und Zugang zur Infrastruktur), sowie der Aufstieg der Technologieplattformen sind die wichtigsten Faktoren. Die Konvergenz von Ansätzen und Technologien treibt Innovationen voran und löst Probleme, für die bisher keine Lösungen verfügbar waren (Beispiele sind autonome Fahrzeuge, das IoT Internet der Dinge und Robotik). Der Design-Build-Test-Learn-Zyklus (DBTL) verringert das Risiko und beschleunigt die Produktentwicklung (mittels Modelling) sowie die Zeit bis zur Kommerzialisierung.

Iterative Entwicklung mit breiter Beteiligung
Der DBTL spielt im Bereich Deep-Tech, wie im Software-Design, eine Schlüsselrolle. Mit jeder Iteration des Produkts, dient der Deep-Tech-DBTL-Zyklus als Hauptinstrument zur Risikoreduzierung und gilt als Meilenstein für die weitere Entwicklung. Der Kern des Innovationsprozesses bildet immer noch die Entwurfsphase, in der ein Grossteil des Werts geschaffen wird. Hier beschleunigt der schnelle Zugang zu Informationen und billige, leistungsfähige Computer einen hypothesengetriebenen Prozess. Ingenieure können Prototypen scannen und mit Sensoren ausstatten, um Echtzeit-Leistungsdaten bereitzustellen, die in den Entwurfsprozess zurückfliessen und es dem Objekt ermöglichen, sich selbst gemeinsam zu entwerfen. Designer können erweiterte- und künstliche-Realität einsetzen, um ein Produkt zu entwickeln, ohne es physisch herstellen zu müssen. Dadurch wird die Anzahl der benötigten physischen Prototypen verringert und die Genauigkeit jeder Iteration erhöht. Dieser Ansatz senkt gleichzeitig die Baukosten und verbessert das Produktdesign. Wenn fortschrittliche Technologien zugänglicher werden, können mehr Menschen an der Entwurfsphase teilnehmen, auch wenn sie keinen umfassenden wissenschaftlichen Hintergrund haben.

Das Team als Erfolgsfaktor
Am Beispiel der Impfstoffentwicklung von Moderna zeigen die Autoren von BCG, wie das Unternehmen auch von einem ausgewogenen Team (von Gründern) profitierte, die über relevante wissenschaftliche, technische und geschäftliche Fähigkeiten verfügen. Darüber hinaus wurde ein umfassendes Ökosystem von Investoren, Partnern und Unterstützern erschlossen. Moderna war erfolgreich, weil es positive Antworten auf diese grossen Fragen fand: Das Paradigma, wonach menschliche Körperzellen dazu führen, bestimmte Proteine ​​selbst zu produzieren, um sich selbst zu verteidigen. Die Theorie, wonach mRNA (genetisches Sequenzmolekül) verwendet werden kann, um die Proteinproduktion von Zellen neu zu programmieren, um mit der Verwendung von mRNA die Entdeckungszeit für einen COVID-spezifischen Impfstoff von Jahren auf Monate zu verkürzen. Moderna hinterfragte dabei die bislang akzeptierte Realität und senkte die Entwicklungskosten und die Entwicklungszeit ausreichend, um eine kostengünstige Prävention auch bei weiteren Krankheiten zu ermöglichen. Das Antizipieren von Problemen ist natürlich nicht spezifisch für Deep-Tech-Unternehmen, aber es ist ein Schlüsselfaktor für deren Erfolg.

Erfahrung der «Alten» nutzen
Wir Menschen sehen nicht immer schnell, wie Wissenschaft und Technologie Prozesse umgestalten, oder Probleme lösen können. Unternehmen brauchten 20 Jahre, um die «Fabrik» zu überdenken, nachdem Elektromotoren den Dampf ersetzt hatten. Bekanntlich gibt es ohne Vergangenheit keine Zukunft. Kompetente «Alte» mit ihrer breiten Erfahrung gehören deshalb in die Zusammensetzung von gemischten Teams. Bei allem Schaden, den das Virus anrichtet, hat die COVID-19-Pandemie auch die Fähigkeit von Deep-Tech beleuchtet, ein menschliches Problem von historischem Ausmass schnell, effizient und zu relativ geringen Kosten zu lösen. Die Welt steht noch vor anderen grossen Problemen, beginnend mit dem Klimawandel. Das Potenzial von Deep-Tech für Disruption ist beispiellos, um anstehende Probleme zu lösen.

«kompetenz60plus.ch»
Mit unserer Erfahrung und Engagement aus der analogen Welt sind wir «Alten» gerüstet, im Team zusammen mit dem digitalen Wissen der «jungen Wilden», Prioritäten und Engagement in Ergebnisse umzusetzen. «kompetenz60plus.ch» ist ein Sammelbecken für kompetente Senioren, die sich ihrer Verantwortung gegenüber der jüngeren Generation bewusst sind und sich aktiv an der Diskussion über die Zukunft beteiligen wollen. Bitte bringen Sie sich ein und registrieren Sie Ihre Kompetenz kostenlos hier. Wir freuen uns auch über Ihre Kontaktnahme per Mail an: werner@kompetenz60plus.ch, oder hinterlassen Sie Ihren Kommentar weiter unten. Danke!

Werner K. Rüegger, dipl. Arch. SIA AIA
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