Blog, Industrie 4.0

#262 – Ehrgeizige «Alte» im Startup-Team

Entwicklung von Geschäftsideen
Neugierige und gut vernetzte «Alte» unterstützen die Geschäftsleitung von Startups, die oft gefangen ist in der eigenen «Informationsblase». Silodenken und übermässige Geheimnistuerei lassen Firmen in ihrer verklärten Realität verharren, was nicht selten zu Fehleinschätzungen führt. Als ehemalige Unternehmer kennen wir «Alten» solche Situationen aus eigener Erfahrung. Dank neutraler Aussensicht und einem breiten professionellen Verständnis sind wir ideale Partner in der Entwicklung und Schärfung von Geschäftsideen. Im Alter lässt die Hirnleistung nämlich nicht nach, unser Hirn funktioniert einfach anders. Wir können Wissen aus unserem Erfahrungsschatz tendenziell besser abrufen und komplexe Situationen schnell begreifen. Demgegenüber fällt es Jüngeren leichter, Neues zu lernen. Für komplexe Aufgaben lohnt es sich deshalb, «Alte» im Team zu haben. Als Sparringpartner in Jungunternehmen bringen wir Ruhe in die Diskussion, zeigen Alternativen auf und verfügen über die notwendige Ausdauer und Altersweisheit, um Ziele hartnäckig zu verfolgen. Oftmals ist die Ausdauer in Jungunternehmen nicht gross genug, Innovative Projekte werden unterdrückt und aus Bequemlichkeit in die traditionellen Organisationsprozesse hineingepresst. Die Innovationskultur eines Unternehmens muss von oben vorgelebt werden. Vielen Firmen gelingt es nicht, Mitarbeitende hinreichend zu stärken, zu inspirieren und intellektuell zu stimulieren, damit sie sich entfalten und ihre Innovationskraft einbringen können.

Unterschiedliche Charaktere an Bord holen
Alex Ochsner, NZZ vom 14. März 2022, schreibt unter dem Titel «Elon Musk und Jeff Bezos allein können es nicht richten» über Startups, die ihre Entstehung charismatischen, unkonventionellen Persönlichkeiten mit einer grossen Vorstellungskraft verdanken. Dabei erwähnt er die Verhaltensforscherin Linda Hill von der Harvard Business School, welche seit Jahren empirisch untersucht, wie Menschen in innovativen Organisationen zusammenarbeiten. Ihre wichtigste Erkenntnis lautet: «Innovationsfähigkeit hängt nicht an dem einen genialen Menschen im Unternehmen. Innovationen entstehen in der Zusammenarbeit von Menschen». Menschen mit unterschiedlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten kommen zusammen, diskutieren und hauchen den gemeinsam erarbeiteten Ideen Leben ein – das ist laut Hill das Geheimnis wirklich innovativer Unternehmen. Für Bankmanagerin und Fintech-Pionierin Marianne Wildi, CEO der Hypothekarbank Lenzburg braucht es zum Erfolg Leute, die über den Tellerrand hinausschauen, auf andere Länder und Branchen. Um die Firmenkultur vermehrt auf Innovation auszurichten, hat die Bank externe Referenten eingeladen, in Mitarbeiterausbildung investiert, Coachs und Organisationsbegleiter ins Haus geholt sowie Hierarchien abgeschafft. Innovativen Unternehmen gelingt es, sich von innen heraus zu erneuern und agil zu werden. Sie lassen neues Denken jenseits hierarchischer Strukturen zu, binden Kunden aktiv in den Entwicklungsprozess ein und schaffen es, dass Mitarbeitende unterschiedlicher Abteilungen an einem Thema zusammenarbeiten.

Sprengung. Bild: Giulio Casti, Italien, Sony World Photography Awards 2022, Daily Mail, 15. März 2022

Innovation ist lernbar
Manchmal ist es auch besser, wenn ein Startup aufgibt und sich Neuem zuwendet, denn nicht alle sind innovativ. Doch Innovation sei lernbar meint Elon Musk, der wohl kreativste Unternehmer der Gegenwart. Es braucht sowohl die geniale Gründerpersönlichkeit als auch die Fähigkeit, im Team zusammenzuarbeiten und zu streiten. Für Musk gilt es hierbei drei Fragen zu beantworten. Erstens: «Haben Sie es versucht? Falls ja, dann strengen Sie sich mehr an.» Zweitens: «Wie können Sie eine Dienstleistung oder ein Produkt besser machen? Holen Sie negatives Feedback von allen Seiten ein, von Kunden und Nichtkunden.» Dritte Frage: «Verbringen Sie zu viel Zeit in Sitzungszimmern? Dann sind Sie auf der falschen Fährte.» Der Gründer von rund einem Dutzend Unternehmen – darunter Paypal, Tesla und SpaceX – ist kein Freund von Sitzungen. Er befindet sich lieber in einer seiner Fabriken und übernachtet zur Not auch einmal dort, wenn es an allen Ecken und Enden brennt. Für uns «Alte» gilt noch: «Learning by Doing» (Lernen durch Handeln) oder «Leading by Example» (mit gutem Beispiel vorangehen) und «Trial and Error» (Versuch und Irrtum), dabei nehmen wir bewusst auch die Möglichkeit von Fehlschlägen in Kauf. In der Umgangssprache bezeichnet man diese Vorgehensweise als «Ausprobieren», eine heuristische Methode, um Probleme zu lösen. Erfolgreiche Unternehmen erfinden sich neu, indem sie neugierig bleiben, immer wieder aktiv externe Perspektiven einnehmen und nicht in Regelwerken versinken.

Wenig ambitionierte Jungfirmen
Oliver Gassmann bezeichnet, im Interview mit Nicole Rüti, NZZ vom 14. März 2022, viele Jungfirmen in der Schweiz als «Walking Zombies». Er stellt fest, wie Schweizer Startups zu wenig ambitioniert seien. Die Schweiz gilt zwar als Innovationsweltmeisterin, doch es gibt zu viele Startups, die zu lange überleben. Sie sind zu gut, um zu sterben, aber nicht ehrgeizig genug, um wirklich stark zu wachsen. Sie tragen damit zu wenig zur Wertschöpfung unserer Volkswirtschaft bei. Es braucht mehr Unternehmen, die nicht nur im Erfinden und Patentieren gut sind, sondern auch im Skalieren ihrer Geschäftsidee. Gerade mittelständische Familienunternehmen schaffen es oft nicht, weil sie zu stark an ihrer Tradition festhalten. Es ist schwierig, das aufzugeben, was die Grosseltern und die Eltern aufgebaut haben, um auf attraktivere Geschäftsgebiete vorzustossen. Oftmals ist deshalb ein Bruch mit der Tradition angezeigt, um das Fortbestehen des Unternehmens nicht zu gefährden. Denn viele bahnbrechenden Technologiesprünge, wie die Entwicklung von der Schreibmaschine zur Textverarbeitung am Computer oder vom Verbrennungsmotor zur E-Mobilität, sind von den Branchenführern verpasst worden – sei es aus Selbstzufriedenheit und Überschätzung des eigenen Erfolgs oder aus Angst vor der Kannibalisierung durch neue Geschäftsmodelle. Doch innovative Unternehmen sind bereit, dieses Risiko einzugehen und alte Strukturen aufzubrechen oder ganz zu zerstören – nicht zuletzt, um nicht selbst kannibalisiert zu werden, schreibt Alex Ochsner.

«kompetenz60plus.ch»
Mit unserer Erfahrung aus der analogen, zusammen mit Erkenntnissen aus der digitalen Welt, sind wir «Alten» gerne bereit, diese mit KMU’s oder im Team mit jungen Forschenden und Wissenschaftern auf Augenhöhe zu teilen. Suchen Sie einen Mentor, eine Mentorin oder Coach, «kompetenz60plus.ch» ist ein Sammelbecken für kompetente Senioren, die sich aktiv an der Diskussion über die Zukunft beteiligen wollen. Bitte bringen Sie sich ein und registrieren Sie Ihre Kompetenz kostenlos hier. Wir freuen uns auch über Ihre Kontaktnahme per Mail an: werner@kompetenz60plus.ch, oder hinterlassen Sie Ihren Kommentar weiter unten. Danke!

Werner K. Rüegger, dipl. Arch. SIA AIA
Projektadministrator und Initiator


Ein Projekt «von uns. für uns.»
Web: kompetenz60plus.ch I Mail: werner@kompetenz60plus.ch I
Linkedin: kompetenz60plus.ch | facebook: wernerkruegger

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#248 – Kompetente Inkompetenz

Falsche Perfektion kostet Zeit und Geld
Der aktuelle Newsletter von «adlatus Zürich + Agglomeration», dem Netzwerk von erfolgreichen, erfahrenen Führungskräften, motivierte den heutigen Blogbeitrag. Es geht um Erkenntnisse, welche Cyril Northcote Parkinson, Britischer Historiker (1909 – 1993) im Wirtschaftsmagazin «The Economist» unter dem Titel «Parkinson’s Law» 1955 veröffentlichte. Wir «Alten» haben einige davon in unseren «Karrieren» aktiv perpetuiert und wir finden sie bis heute in manchen KMU-Betrieben wieder. Gemäss Parkinson gilt: «Arbeit dehnt sich genau in jenem Masse aus, wie Zeit für ihre Erledigung zur Verfügung steht». In den USA pflegten wir zu sagen: «Wenn du etwas schnell erledigt haben willst, gib es jemandem der viel zu tun hat». Es geht folglich nicht darum, wie komplex eine Aufgabe ist, sondern wieviel Zeit uns für deren Erledigung zur Verfügung steht. Die Abwägung und der Entscheid, wieviel Zeit muss, kann und will ich in eine Aufgabe investieren, steht daher immer am Anfang. Perfektion am falschen Ort kostet unnötig Zeit und Geld. Dank Aussensicht und Erfahrung sind wir «Alten» prädestiniert, in Coachings oder durch Mentoring jüngere Teams bei der Bewältigung dieser Herausforderungen zu unterstützen.

Webseite TopCV, United Kingdom

Weniger Arbeit und mehr Chefs
Im Studium der Sozial- oder Gesellschaftswissenschaften setzen wir uns mit den Phänomenen des gesellschaftlichen Zusammenlebens der Menschen auseinander. Den Verflechtungszusammenhängen von Institutionen und Systemen und auch deren Wechselwirkung mit Handlungs- und Verhaltensprozessen der einzelnen Individuen. Parkinson stellt fest: «Mitarbeitende wünschen, die Zahl ihrer Untergebenen, nicht jedoch die Zahl ihrer Rivalen zu vergrössern.» Mit seiner Kritik nahm er auch die Marine ins Visier. Dort stieg zwischen 1914 und 1928 die Zahl der Admiräle um stolze 78 Prozent, während dessen die Anzahl der Schiffe um 67 Prozent und diejenige der Offiziere um mehr als 30 Prozent gesunken war. Man könnte auch sagen: Es gab weniger Arbeit und mehr Chefs.

«Verzögerung ist die tödlichste Form der Ablehnung»
Mangelndes Vertrauen, Angst vor Fehlern und die Unfähigkeit, für eigene Fehler einzustehen oder die Verantwortung für Mitarbeitende zu übernehmen, führt zu einer steigenden Zahl von Regulativen. Diese können sogar dazu führen, dass die Fähigkeit zu selbständigem Denken durch Mitarbeitende abnimmt. Besonders in Krisensituationen ist Voraussicht, das Denken in Szenarien und das Erarbeiten von vorbehaltenen Entschlüssen wichtiger als das Handeln nach Reglementen. Parkinson beschreibt beispielhaft auch die Bemühungen von reformwilligen Mitarbeitenden, welche oft auf entscheidungsunwillige Vorgesetzte treffen. Diese spielen auf Zeit und zögern durch Ausreden eine Entscheidung hinaus. Auch die Option, wiederholt Fakten zu sammeln, kann zu dauerhaften Verzögerungen führen. Hier dient dann das Sammeln von Fakten als Ersatz für das Fällen von Entscheidungen. «Die durch menschliches Versagen entstandene Leere wird stets durch neue Tätigkeit wieder ausgefüllt.» Dieser Effekt findet vor allem auf der emotionalen Ebene statt. Dann sind Emotionen stärker als sachlogische Argumente. Wir nennen das auch «Prokrastination». Wenn in einem definierten Zeitintervall eine bestimmte Anzahl offener Arbeiten zu tun sind, von denen einige positive und andere negative Assoziationen wecken, werden zunächst diejenigen Arbeiten ausgeführt, die einem Freude oder Spass bringen, selbst wenn diese irrelevant sind. Wenn letztlich keine «guten» Arbeiten mehr zu tun sind, werden einfach neue erfunden.

Webseite: The Council on Business & Society, Paris, France

Das Peter-Prinzip oder Die Hierarchie der Unfähigen
Da kommt mir unmittelbar auch der kanadisch-US-amerikanische Lehrer, Erziehungs- und Sozialberater, Schulpsychologe, Autor und Professor, Laurence Johnston Peter (1919-1990) in den Sinn. Das Peter-Prinzip ist seine These und lautet: «In a hierarchy every employee tends to rise to his level of incompetence.» In einer Hierarchie neigt jeder Beschäftigte dazu, bis zu seiner Stufe der Unfähigkeit aufzusteigen. Sie wurde mit eigenen Notizen zusammen mit Raymond Hull in dem Buch «The Peter Principle» formuliert, das 1969 bei William Morrow in New York erschien. Es zählt zu den Klassikern der nordamerikanischen Managementliteratur. Die deutsche Erstausgabe erschien 1970 unter dem Titel «Das Peter-Prinzip oder Die Hierarchie der Unfähigen» im Rowohlt Verlag.

Stufen der Inkompetenz
Peters These ist, dass jedes Mitglied einer ausreichend komplexen Hierarchie so lange befördert wird, wie es auf seiner bisherigen Position erfolgreich ist. Übersteigen die Anforderungen der neuen Position aber die Fähigkeiten, bleiben weitere Beförderungen aus. Umgekehrt bleiben Mitglieder, deren Fähigkeiten für eine höhere Position geeignet wären, schon in den unteren Stufen hängen, in denen sie weniger erfolgreich sind: Dadurch markiert in der Regel das persönliche Maximum der Karriere­leiter das Mass einer maximalen Unfähigkeit innerhalb der Hierarchie. Peter konstatiert: «Nach einer gewissen Zeit wird jede Position von Mitarbeitenden besetzt, die unfähig sind, ihre Aufgabe zu erfüllen.» Die einzige Einschränkung ist, dass genügend Hierarchie-Stufen vorhanden sind. Im Buch werden viele Beispiele für Hierarchien in Wirtschaft und Verwaltung sowie die Unfähigkeit der dort Beschäftigten beschrieben. Seine konkreten Erfahrungen mit Hierarchien hat Peter hauptsächlich aus der kanadischen Schulverwaltung. Die Verteilung der Stufen der Inkompetenz stellt er anhand der Gaussschen Normalverteilung dar. Es stellt sich damit die Frage, wer in einer Hierarchie die Arbeit leistet und Peter ist der Meinung, dass nicht alle zur gleichen Zeit ihre Stufe der Unfähigkeit erreichen: «Die Arbeit wird von den Mitarbeitenden erledigt, die ihre Stufe der Inkompetenz noch nicht erreicht haben.»

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#235 – «Alte» Brückenbauer

«Alt» und Arbeitslos, eine Herausforderung
Ältere Angestellte verlieren in der Krise seltener ihre Stelle als jüngere. Doch eine grosse Herausforderung bleibt. Die jüngsten Zahlen des Kantons Zürich zeigen, es sind eher die jüngeren, und nicht die älteren Mitarbeitenden, die in einer Krise ihre Stelle verlieren. Die Mehrheit der älteren Stellensuchenden findet wieder einen Job, zum Teil sogar einen mit einem höheren Lohn. Diese Fakten haben Verantwortliche des Kantons Zürich am 26. August 2021 an einer Medienkonferenz präsentiert. Siehe dazu den Beitrag von Annick Ramp, NZZ vom 27. August 2021. Doch müssen wir auch bereit sein, mit mehr Demut an die Sache heranzugehen. Denn mit unserem beschränkten Wissen und Können allein, wären wir als Individuen niemals in der Lage, in einem immer komplexer werdenden Umfeld zu bestehen. Vorteile von uns «Alten» sind, zusätzlich zur fachlichen Kompetenz, unsere Charaktereigenschaften. Moralische und ethische Regeln und Gepflogenheiten wie Anstand, Fairness, Wahrhaftigkeit, Rücksichtnahme, Einhaltung von Versprechen und dergleichen, die alle aus Überlieferung, Erziehung, Bildung, Erfahrung und Einsicht erwachsen sind, schaffen Vertrauen, und Vertrauen ist das beste Schmiermittel zum Erfolg.

René François Ghislain Magritte (1898-1967), Son of Man, 1964. Bild: Artists Rights Society, New York.

Die Generation 50+ muss digital fitter werden
«Wir sehen einen erheblichen Anteil älterer Stellensuchender, die keine oder kaum Probleme haben auf dem Stellenmarkt», sagte Edgar Spieler, der Leiter Arbeitsmarkt beim Zürcher Amt für Wirtschaft und Arbeit. Doch Volkswirtschaftsdirektorin Carmen Walker Späh präzisiert, dass Stellensuchende ab 59 Jahren aufgrund fehlender Fähigkeiten oft Schwierigkeiten haben, den Anschluss nicht zu verpassen. «Die Generation 50+ muss digital fitter werden» sagt sie und fügt auch gleich an, dass dieses Ziel nicht einfach umzusetzen sei. Bei der Generation der 60- bis 64-Jährigen lag die Arbeitslosenquote im Juli 2021 klar höher. Mit dem Alter steigt auch die Wahrscheinlichkeit, dass Stellenlose bei einem neuen Job weniger verdienen als früher. Bei der Generation 60+ ist dies bei rund 70 Prozent der Fall. Jeder und jede Siebte hat also bei der neuen Anstellung Ende Monat weniger Lohn auf dem Konto. Dies entweder, weil der Lohn tiefer ist, oder weil das Pensum reduziert wurde. Immerhin fast ein Drittel verdient allerdings gleich viel oder sogar mehr am neuen als am früheren Arbeitsplatz.

Pflege des eigenen Netzwerks
Die Chancen auf einen neuen, möglichst gut bezahlten Job hängen ganz wesentlich von der Ausbildung ab. Die Studie hat die Berufsprofile der über 50-jährigen Stellensuchenden mit den ausgeschriebenen Stellen verglichen und dabei deutliche Diskrepanzen festgestellt. Fast jede fünfte Person über 50 und ohne Arbeit (18 Prozent) ist sehr gering qualifiziert. Nur 15 Prozent der älteren Arbeitslosen sind akademisch qualifiziert, aber 34 Prozent der Stelleninserate verlangen eine solche Ausbildung. Hier ist die Nachfrage nach geeigneten Leuten also gross, Stichwort Fachkräftemangel. Doch auch diese Zahlen sind zurückhaltend zu lesen. Längst nicht alle Stellen werden ausgeschrieben. «Vieles läuft über den verdeckten Arbeitsmarkt», sagte Katharina Degen, Leiterin Arbeitsmarktbeobachtung beim Amt für Wirtschaft und Arbeit. «Umso wichtiger sind das berufliche Netzwerk und die informellen Kontakte.»

Die Fähigkeit den Wandel und das Tempo mitzumachen
Was heisst das nun für ältere Personen mit und ohne Job? Andrea Engeler, die Chefin des Zürcher Amts für Wirtschaft und Arbeit, machte zwei Megatrends aus. Der erste ist ein demografisch-quantitativer: Die Gesellschaft altert weiter, mehr Menschen scheiden aus dem Arbeitsmarkt aus, während die Zahl der Jungen relativ konstant bleibt. Unternehmen werden also vermehrt auf ältere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zurückgreifen, sofern die Stellen nicht gleich automatisiert oder ins Ausland verlagert werden. Der zweite Trend betrifft die Arbeitnehmenden selbst. «Die Digitalisierung verändert die Anforderungen substanziell und zum Teil existenziell», sagte Engeler. Es gehe aber nicht nur darum, sich diese digitalen Fähigkeiten anzueignen. «Sie müssen auch fähig sein», sagt sie, «den stetigen Wandel und das steigende Tempo mitzumachen.»

Berufsbild «Digitale Brückenbauer» (aus einem Text von Dr. Urs Wiederkehr)
Digitalisierungsprojekte scheitern oft an der Kommunikation oder am Verständnis der Partner, was digital alles möglich wäre. Die Entwicklung digitaler Prozesse erfordert nämlich weit mehr als das blosse Nutzen gängiger Anwendungen, wie beispielsweise den SBB-Fahrplan, Google-StreetView oder einer Standardsoftware aus dem eigenen Fachbereich. Aus meiner Sicht ist diese Aufgabe, wie gemacht für uns «Alte». Die Arbeit entspricht auch physisch unseren Bedürfnissen, lässt sich orts- und zeitunabhängig erledigen und birgt eine hohe Zufriedenheit. Um ihre «Brückenfunktion» ausüben zu können, kennen digitale Brückenbauer beide «Welten»: Verfügen über eine umfassende Erfahrung aus der Praxis und ein breites Wissen beim Einsatz digitaler Technologien. Das Anforderungsprofil beinhaltet deshalb auch Grundkenntnisse in der Programmierung und das Erkennen von Schnittstellen zur Prozessoptimierung. Als Technologieberater treiben sie die Interaktion zwischen Mensch und Maschine vorwärts, bilden sie sich laufend weiter, sind Kundenorientiert und kommunizieren allgemeinverständlich (ohne Anglizismen) in gemischten Teams.

«kompetenz60plus.ch»
Mit unserer Erfahrung und Engagement aus der analogen Welt sind wir «Alten» gerüstet, im Team zusammen mit dem digitalen Wissen der «jungen Wilden», Prioritäten und Ideen mit Engagement und auf Augenhöhe in Ergebnisse umzusetzen. «kompetenz60plus.ch» ist ein Sammelbecken für kompetente Senioren, die sich ihrer Verantwortung gegenüber der jüngeren Generation bewusst sind und sich aktiv an der Diskussion über die Zukunft beteiligen wollen. Bitte bringen Sie sich ein und registrieren Sie Ihre Kompetenz kostenlos hier. Wir freuen uns auch über Ihre Kontaktnahme per Mail an: werner@kompetenz60plus.ch, oder hinterlassen Sie Ihren Kommentar weiter unten. Danke!

Werner K. Rüegger, dipl. Arch. SIA AIA
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