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Generationen von Menschen
Zum ersten Mal in der modernen Geschichte Amerikas arbeiten fünf Generationen gleichzeitig, sagt Professorin Leah Georges (+40). Die Sozialpsychologin forscht zum Generationenkrieg am Arbeitsplatz. In ihrem TEDxCreightonU Vortrag vom April 2018 (11:25) unter dem Titel: «Wie uns Generationenstereotypen bei der Arbeit behindern» erklärt sie, wie unsere gegenseitigen Vorurteile uns daran hindern, besser zusammenzuarbeiten und zu kommunizieren. Sie zeigt auf, wie wir mehr Gemeinsamkeiten als Unterschiede haben und bietet hilfreiche Strategien für unseren Umgang im generationsübergreifenden Arbeitsumfeld. Zu den fünf Generationenkohorten zählt sie die stille Generation, geboren zwischen 1922 und 1943, die Babyboomer geboren zwischen 1944 und 1960, die Generation X oder Schlüsselkinder, geboren zwischen 1961 und 1980. die Millennials, geboren zwischen 1981 und 2000 und die Generation Z, geboren im 21. Jahrhundert. In Gesprächen mit Organisationen die Menschen unterschiedlichen Alters beschäftigen hat Georges gelernt: Wir sind uns viel ähnlicher, als wir denken.

Arbeiten mit Menschen
Die Menschen wollen sinnvolle Arbeit, sie wollen Flexibilität, Unterstützung, Wertschätzung und besseren Kaffee. Aber nichts davon ist an eine bestimmte Generation gebunden. Bei der Fokussierung auf Generationenkohorten, haben wir einfach vergessen, dass Menschen, Menschen sind. Und um zu wissen, wer wir wirklich sind, mit wem wir wirklich zusammenarbeiten, müssen wir herausfinden, wie wir uns in diesem generationsübergreifenden Arbeitsumfeld besser zurechtfinden können. Und plötzlich, wenn man Menschen in ihrer Einzigartigkeit begegnet, an ihrem speziellen Ort in dieser Welt, reden wir nicht mehr von einer Generation. Wir reden über Jim oder Jen oder Candice. Unsere Herausforderung besteht darin, deren Einzigartigkeit zu erkunden und was sie zur Arbeit mitbringt, das sonst niemand mitbringen kann. Und wenn wir das konstant wiederholen, arbeiten wir eines Tages mit Menschen, statt Generationen.

«Bullshit-Jobs»
Die Technologie stammt wie immer, mit grossem Wissensvorsprung, aus Amerika, während wir in Europa alles versuchen, diese mit Regulierung zu bremsen. Verloren geht in der Diskussion, wie sich KI bereits auf unsere tägliche Arbeit auswirkt. Die Kolumnistin, Arbeits- und Organisationspsychologin und Mitgründerin der Beratungsfirma Gobeyond Nicole Kopp (+40) beschreibt im Beitrag der NZZ vom 20. Juni 2026 unter dem Titel «Der lange Arm der Bullshit-Jobs: Warum uns sinnbefreite Arbeit bis ins Bett verfolgt» wie mehr als jede:r Dritte zu erschöpft ist, um in der Freizeit noch etwas auf die Beine zu stellen. Zu hohe Belastung bei der Arbeit ist nur ein Grund dafür. Schlimmer ist, wenn dem Job der Sinn fehlt. Wer Erschöpfung allein auf zu viele Arbeitsstunden schiebt, argumentiert, als stünden wir alle noch am Fliessband. Doch Erschöpfung hat viele Ursachen. Sie entsteht auch, wenn wir uns nicht mit unserer Arbeit identifizieren oder keinen Sinn in ihr sehen. Der US-amerikanische Kulturanthropologe David Graeber (1961-2020) prägte dafür den Begriff der «Bullshit-Jobs»: Tätigkeiten, die selbst die Ausführenden für überflüssig halten. Wer täglich Dinge tut, an die er oder sie nicht glaubt, fühlt sich abends genauso leer wie jemand, der sich körperlich verausgabt hat.

Künstliche Intelligenz KI transformiert Arbeit
Soziale Eingebundenheit ist laut den amerikanischen Psychologen Edward L. Deci (1942-2026) und Richard M. Ryan (73) eines der drei Grundbedürfnisse für Zufriedenheit bei der Arbeit. Die beiden anderen sind Kompetenz und Autonomie: Kompetenz heisst, sich wirksam zu fühlen, etwas zu können und die gewünschte Wirkung zu erzielen. Autonomie bedeutet, selbst zu bestimmen, etwa wie man seine Arbeit erledigt. Nicole Kopp plädiert dafür, dass wir unsere eigenen Arbeitgeber werden. Job-Crafting beschreibt das gezielte Zuschneiden der eigenen Arbeit, damit mehr von dem darin Platz findet, was uns entspricht. Job-Crafting lässt sich gut mit den drei Grundbedürfnissen verknüpfen: Wie kann ich meine Kompetenzen besser einsetzen? Durch welche weiteren Aufgaben, Rollen oder Veränderungen spüre ich mehr Autonomie? Die «Fabrik der Zukunft» transformiert unsere Arbeitsweise mithilfe der KI ganzheitlich. Sie schafft Wert durch von Grund auf neu gestaltete Prozesse, die über isolierte Automatisierung oder KI-gestützte Anwendungsfälle hinausgehen. Erfahrene «Alte» im Team bringen institutionelles Gedächtnis, Kontextwissen und eine Art «historisches Korrektiv» mit – die Erinnerung, was schon einmal nicht funktioniert hat. Das ist in der KI-Entwicklung tatsächlich unterbewertet, wo oft jugendlicher Enthusiasmus den Ton angibt.

Identitätskrise durch KI
Vermitteln Unternehmen Kompetenzen, die Ihre Mitarbeitenden tatsächlich anwenden, oder haken sie damit nur eine Schulungspflicht ab, fragen Allison Bailey, Hean-Ho Loh, Elizabeth Lyle, Julie Bedard, Charles Westrin, and Susanne Dyrchs im Boston Consulting Group BCG Beitrag vom 10. Juni 2026. Die meisten Weiterbildungsprogramme sind nach wie vor auf den Abschluss optimiert. Die Teilnehmenden absolvieren Kurse, bestehen Prüfungen und demonstrieren ihr Verständnis. Doch unter realem Arbeitsdruck verfallen die Mitarbeitenden unmerklich in alte Verhaltensmuster zurück oder erleben zunehmend eine kognitive Überlastung, wenn sie versuchen, neue Tools in ihre ohnehin schon anspruchsvollen Arbeitsabläufe zu integrieren. Das Risiko dieses Ansatzes ist subtil, aber allgegenwärtig: Unternehmen verwechseln blosse Bekanntheit mit tatsächlicher Wirkung. Dies ist wichtiger denn je, denn in KI-gesteuerten Umgebungen entsteht Wert nur dann, wenn neue Tools, Co-piloten und KI-Agenten effektiv im realen Arbeitsalltag eingesetzt werden. Grundlagenwissen schafft zwar Bewusstsein, verändert aber nicht die Arbeitsweise. Ohne angewandte Praxis – wiederholt, gefestigt und mit konkreten Ergebnissen verknüpft – führt Kompetenz nicht zu Leistung. Unternehmen, die echte Ergebnisse erzielen, integrieren das Lernen direkt in die Arbeit selbst, sodass Kompetenzaufbau im Bedarfsfall (unter «Gefechtsbedingungen») stattfindet und zu einer Verhaltensänderung führt. Noch wichtiger ist jedoch, dass neue Arbeitsweisen im Team verinnerlichten werden.

KI nutzen um KI zu lehren
Die Einführung von KI stagniert selten weil die Mitarbeitenden die Tools nicht verstehen, sondern weil sie unsicher sind, was diese Tools für ihre Rolle, ihre Expertise und ihren Wert bedeuten. Rollen, Verantwortlichkeiten und Arbeitsweisen scheinen ständig im Wandel zu sein. Erfolgreiche Organisationen kombinieren deshalb Lernkonzeption mit Verhaltenswissenschaft – sie definieren Rollen neu, schaffen sichere Umgebungen zum Experimentieren und festigen neue Verhaltensweisen durch Führungskräfte und Kollegengruppen, wobei Führungskräfte als Vorbilder fungieren. Anstatt KI als etwas zu behandeln, das gelehrt werden muss, kann diese den Lernprozess selbst verändern. Die überwiegende Mehrheit der KI-Schulungsprogramme basiert weiterhin auf statischen Modulen, standardisierten Lernpfaden und periodischen Trainingszyklen. Diese Ansätze standen bereits unter Druck, bevor KI das Tempo des Wandels im menschlichen Lernprozess beschleunigte – nicht nur in Bezug darauf, was Menschen lernen müssen. KI ist die erste Technologie, die in der Lage ist, Kompetenzentwicklung in grossem Umfang zu personalisieren, sich an den individuellen Kenntnisstand anzupassen, Echtzeit-Anleitung zu geben und Verhalten direkt im Arbeitsablauf zu verstärken (plug and play). Je mehr Aufgaben die KI übernimmt, desto wichtiger werden Aspekte, welche die menschliche Leistungsfähigkeit auszeichnen: Urteilsvermögen, Kommunikationsfähigkeit, systemisches Denken und Anpassungsfähigkeit. Kreative «Alte» im Mehrgenerationen-Team steuern dank ihrer Reife und Erfahrung einen Teil als Mentor:innen, Coaches oder Sparringspartner bei.