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Wir lenkungsbedürftigen Herdenwesen
Dass der Mensch entscheidend verbessert werden kann und soll, ist die Obsession vieler rechter und linker Totalitarismen. Versuche, den Plan in die Tat umzusetzen, endeten in einer Menschheitskatastrophe. Doch die Idee lebt fort, nur wird sie heute technologisch angegangen. Im Gastkommentar der NZZ vom 28. November 2024, schrieb Eduard Kaeser (71), Physiker und promovierter Philosoph, über das Zusammenwachsen von Mensch und Technik. Die traditionelle Prothetik, die der Reparatur und Rehabilitation des Körpers durch künstliche Komponenten dient, wird intelligent. Und es ist abzusehen, dass man den Menschen immer mehr mit Implantaten «anreichert», die ihn auf ein posthumanes physisches und kognitives Niveau zu heben versprechen, zu einem neuen Menschen. Die Crux der Idee des neuen Menschen lässt sich in zwei Fragen verdichten. Die erste: Wer definiert den neuen Menschen? Und die zweite: Was tut man mit dem alten Menschen? Der neue Mensch stellt einen Idealtypus dar, schreibt Kaeser. Ideale sind immer Abstraktionen. Sie «ziehen» vom Menschen, wie wir ihn kennen, unerwünschte Merkmale «ab». Sie bosseln ihn gedanklich zurecht und fordern auf, den Gedanken in die Tat umzusetzen. Mit der digitalen Transformation bieten sich neuerdings, nicht wie früher die ganze Gesellschaft, sondern der individuelle Körper als Ansatzpunkt der Verbesserung an – des «Enhancement»: der Erweiterung, Verstärkung, Steigerung. Der menschliche Körper – und zumal sein Gehirn – ist, da man seine Komponenten bis in die molekulare Struktur zu erkennen beginnt, beliebig gestaltbar. Die Spielräume, die moderne Digital- und Biotechnologien eröffnen, lassen jene der dystopischen Fiktionen eines Orwell und Huxley hinter sich.

Die Sperrigkeit von Individualität
Gemäss Kaeser reden die Menschheitsverbesserer gerne vom Menschen als Gattung. Sie scheinen nicht viel von der Idee zu halten, dass das Menschliche am Menschen gerade in seiner sperrigen Individualität liegt. Und damit ist ja auch erneut das Grundproblem der Utopie angesprochen: ihr abstrahierender Charakter. Man muss an einem Idealtypus Mass nehmen, um «die» Menschheit zu verbessern. Der Idealtypus aus dem Silicon Valley dürfte eine neue Ungleichheit zwischen mehr und weniger «enhancten» Exemplaren unserer Spezies begründen. Von Demokratie hält die Techno-Oligarchie ohnehin nicht viel. Und die Befreiung vom «Diktat» der Biologie liefert die Menschen ja nur umso unausweichlicher einem neuen Diktat aus, nämlich jenem der Daten-Proliferation. Der neue Mensch unterzieht sich einem immerwährenden Upgrading für die aktuellsten KI-Systeme. Tun wir das nicht freiwillig, werden wir zu Nicht-Nutz(ern), zu altem Humanschrott mit ungewisser Zukunft. Wir leben heute in einer Welt der Technikfrömmigkeit und Leichtgläubigkeit bei allem, was uns angeblich von unseren natürlichen «Fesseln» befreit. Schlimm dabei sind Menschen, die wissen, was gut ist für uns und die Erlösung im technisch Machbaren sehen.

Vorurteile gegenüber uns «Alten» Arbeitnehmenden
In diesem Kontext muss man die Personalpolitik von Unternehmen rund um die Neuanstellung älterer Arbeitnehmenden sehen. Auffallend ist, wie stark hier menschliche Faktoren spielen. In Firmen, deren Entscheidungsträger jünger als 35 Jahre alt sind, wird die Erfahrung von uns «Alten» bei Bewerbungen seltener als Vorteil gesehen, als bei Arbeitgebenden ab 50 Jahren. Die Redaktorin Zoé Baches (52) schrieb in der NZZ vom 28. November 2024 unter dem Titel «Jüngere Chefs beurteilen Bewerber über 55 deutlich schlechter als ältere» über eine neue Studie der Swiss Life. Deren Autoren Andreas Christen und Nadia Myohl fanden heraus, dass jüngere Arbeitgebende oft nicht primär aus Kostengründen zurückhaltender sind, wenn es um die Neuanstellung von uns «Alten» geht oder um die Weiterbeschäftigung von Mitarbeitenden nach dem Pensionsalter. Stattdessen spielen andere, vielfach menschliche Faktoren eine grosse Rolle. Die vorliegende Studie «Arbeit ohne Altersgrenzen? Personalpolitik 55+ von Unternehmen auf dem Prüfstand» fokussiert auf das Verhalten und die Wünsche von Arbeitgebenden. Die Fragen wurden online von 1054 Entscheidungsträgern aus dem Bereich Rekrutierung beantwortet, welche für Unternehmen aus allen Branchen mit mindestens vier Angestellten aus der Deutschschweiz und dem Welschland arbeiten. Je jünger die befragten Arbeitgebenden waren, desto schlechter stufen sie die Fähigkeiten und die Leistung von Erwerbstätigen über 55 ein. Dies gilt auch für den Willen von Arbeitnehmenden, nach dem Pensionsalter weiterzuarbeiten. Über ein Drittel der befragten Personen ab 50 Jahren stimmt der Aussage klar zu, dass die meisten Arbeitskräfte gut in der Lage wären, bis 66 oder 67 zu arbeiten. Bei den 18- bis 34-jährigen Arbeitgebenden sagen das nur 24 Prozent. Generell waren kleinere Unternehmen aufgeschlossener gegenüber «Alten» als Grosskonzerne die bezweifeln, dass Mitarbeitende trotz Rentenalter noch gut arbeiten könnten.

Erfahrung der «Alten» als Bedrohung für junge Arbeitgebende
Die Arbeitgebenden wurden dann konkret gefragt, bei welchen beruflichen Eigenschaften sie jüngere Bewerbende von zwischen 25 und 40 Jahren und bei welchen ältere Bewerbende ab 55 Jahren im Vorteil oder im Nachteil sähen. Bewertet wurden die Bereiche Erfahrung, fachliche Kompetenz, Zuverlässigkeit, soziale Kompetenz, branchenspezifisches Wissen, Belastbarkeit, Motivation und Leistungsbereitschaft, kurze Einarbeitungszeit, Fähigkeit, sich in bestehende Strukturen (Team) zu integrieren, Anpassungsfähigkeit und Flexibilität, Gesundheit, technische (IT-)Kompetenz, Lohnkosten und Kosten für Sozialversicherungen. Bei der «Flexibilität» oder der «Fähigkeit, sich ins Team zu integrieren» sehen die befragten Arbeitgebenden die Jüngeren im Vorteil. Aspekte wie «Erfahrung» sehen Arbeitgebende unter 35 deutlich seltener als Vorteil der älteren Bewerbenden, als Arbeitgebende ab 50. Bei der Eigenschaft «Motivation und Leistungsbereitschaft», sehen nur Befragte ab 50 Jahren tendenziell uns «Alte» im Vorteil. Was genau hinter diesen wenig schmeichelhaften Beurteilungen steckt, antwortet ein Befragter, der anonym bleiben will so: dass jüngere Chefs nicht immer gut damit umgehen könnten, wenn ältere Mitarbeitende mehr Erfahrung hätten, bessere Kontakte zu Kunden oder weniger Aufwand für komplexe Projekte leisten müssten. Sicher ist, dass das Arbeitskräftepotenzial von älteren Personen bei vielen Arbeitgebenden nicht im Zentrum steht. Nur gerade 22 Prozent geben an, Mitarbeitende ab 55 einzustellen. Je älter ein Chef, eine Chefin, desto eher stehen diese einer Neueinstellung von erfahrenen Mitarbeitenden positiv gegenüber.

Wichtiger Dialog zwischen den Generationen: Reverse-Mentoring
Heute arbeiten in Schweizer Unternehmen bis zu vier Generationen zusammen. Jede bringt ihre eigene Stärke mit: Wir «Alten» können auf jahrzehntelange Berufserfahrung zurückgreifen und haben schon manche Krise durchlitten. Die Berufseinsteiger indes bringen den frischen Blick von aussen mit und haben ein intuitives Verständnis von digitalen Technologien. Im Beitrag von Tina Fischer, Leiterin des Ressort Management, Beruf und Führung, Handelszeitung vom 28. November 2024 unter dem Titel «Jung lehrt Alt, Alt lehrt Jung» beschreibt die Autorin wie Reverse Mentoring: «Alte» coachen Junge, Junge coachen «Alte», das Verständnis zwischen Jung und Alt fördert. Bei PwC Schweiz hat sich das «AI(KI)-Buddy-Programm» etabliert. Während die Partner von ihrem AI-Buddy mehr über KI-Technologien erfahren, erhaschen die jüngeren Mentoring-Pendants Einblicke, was auf oberster Führungsstufe läuft. Florian Schick, Geschäftsführer von Merck Schweiz, ist ebenfalls vom Programm begeistert. Mutig und offen sollte der Austausch sein, findet er, sodass ein echter Dialog möglich wird. «Am Ende geht es um die Unternehmens- und Führungskultur. Ein Mentoring basiert auf Freiwilligkeit – und findet nicht statt, weil der Chef es will.» Jordan Cajot, Businessdirektor beim Personalvermittler Robert Walters ist überzeugt dass Mentorings nicht nur den Austausch zwischen den Generationen fördern. «Wenn man jungen Mitarbeitenden die Möglichkeit gibt, ihr Wissen weiterzugeben, fühlen sie sich innerhalb des Unternehmens wertgeschätzt und gehört». Die Erfahrung zeigt: Wird das Programm ohne hierarchischen Druck und mit echtem Interesse am gegenseitigen Austausch umgesetzt, entsteht ein wertvoller Dialog zwischen den Generationen.