Blog | kompetenz60plus.ch

Durchbruch in das Zeitalter der künstlichen allgemeinen Intelligenz AGI
Heute nutzen 1 Milliarde Menschen jede Woche den Chatbot ChatGPT. In einem Videotelefonat mit Journalisten pries OpenAIs Mitgründer und Präsident Greg Brockman (38) am 3. September 2026 das Modell GPT-6 Astra als das «derzeit intelligenteste der Welt» an. «Ist das der Durchbruch zur AGI?» fragt Marie-Astrid Langer (41), Korrespondentin von Silicon Valley, Kalifornien, im Bericht in der NZZ vom 3. September 2026. Brockman ging im Video-Gespräch sogar so weit, das neue Modell als Durchbruch in das Zeitalter der künstlichen allgemeinen Intelligenz (auf Englisch AGI, artificial general intelligence) zu feiern. Das bedeutet eine KI, die intellektuelle Aufgaben auf dem Niveau eines Menschen verstehen, lernen und ausführen kann. Die Debatte darum, wie AGI genau aussehen werde und wann sie erreicht wird, sei in letzter Zeit verschwommen, sagte Brockman, alle haben eine andere Definition davon. «Aber wenn wir in ein paar Jahren zurückschauen, werden wir feststellen», dass der Meilenstein der AGI «um diese Zeit herum und mit diesem Modell erreicht wurde».

KI als Leitbild und spirituelles Konzept
Anstelle eines genauen Zeitpunkts stehe heute AGI «eher für ein Leitbild oder ein spirituelles Konzept». Dennoch: Die erste Firma, die sich diesen Durchbruch glaubhaft auf die Fahnen schreiben kann, dürfte von Nutzern und auch Investoren viel Aufmerksamkeit bekommen. Anders als Open AI, bewertet mit 730 Milliarden Dollar, schreibt Anthropic mit einem Wert von 965 Milliarden Dollar seit einigen Monaten schwarze Zahlen, weil die KI-Firma vor allem bei Unternehmen sehr beliebt ist. OpenAI geht deshalb in die Offensive und zeigte ein kurzes Werbevideo zu GPT-6 Astra: Dieses hob besonders die agentischen Fähigkeiten hervor, also die Möglichkeiten der KI, Aktionen für einen Nutzer auszuführen und nicht nur Text zu formulieren. Dabei wird die Anwendung deutlich teurer sein als das bisher führende Modell der Firma, es soll die zweieinhalbfachen Token-Preise kosten. Brockman deutete aber auch an, dass Nutzer womöglich bald nicht mehr pro verwendeten Token zahlen müssten, sondern pro Aufgabe, welche die Modelle gelöst haben.

So wird Ethel aussehen – und du kannst mithelfen! 2026 Animation. Ethel ist ein Chatbot, der an der ETH Zürich vom Physiker Dr. Gerd Kortemeyer (-50) im Rektorat und KI-Zentrum entwickelt wurde.

Wenn die Karriere von der KI-Kompetenz abhängt
Wie der Beitrag der Wirtschaftsredaktorin Christin Severin (58) in der NZZ vom 6. September 2026 aufzeigt, wird KI-Kompetenz im Beruf immer wichtiger. Bei der UBS beispielsweise, hängt sogar die Karriere davon ab. Unternehmen fordern echte Souveränität im Umgang mit künstlicher Intelligenz. Mancherorts verleitet der Druck zu Alibiübungen. Sie fordern «AI-Fluency» (KI-Kompetenz), einen gewandten, souveränen Umgang mit künstlicher Intelligenz. AI-Fluency – das klingt kompetent. Aber auch wie ein Ausdruck zum Angeben. Dr. Stefan Seiler (52), Mitglied der Geschäftsleitung und oberster Personalchef der UBS Gruppe, sagt: «KI-Kompetenzen und praktische Erfahrungen sind ein wichtiger Faktor für den zukünftigen beruflichen Erfolg.» KI wird künftig bei sehr vielen Aufgaben der Bank eine Rolle spielen. Die UBS will die richtigen Menschen dafür. KI-Skeptiker und Ungeübte dürften kaum dazugehören. Die Mitarbeitenden sollen ihre KI-Kompetenzen entwickeln und einsetzen. Dafür hat sie Lernprogramme für alle eingeführt. In Bewerbungsprozessen wird konkret abgefragt: «Wissen Sie, wie man KI-Agenten einsetzen kann? Haben Sie selber welche gebaut? Können Sie aus dem Studium oder der Berufspraxis Beispiele nennen? Wie hat sich Ihre KI-Nutzung in den vergangenen sechs Monaten verändert?»

KI-Kompetenz relativiert
Obwohl AI- oder KI-Fluency wie ein Schlagwort tönt, lassen sich die Fähigkeiten empirisch analysieren. So hat gemäss Christin Severin der KI-Entwickler Anthropic knapp 10’000 reale Nutzerdialoge auf seiner Plattform untersucht. Der (durchaus eigennützige) Befund: Es gibt noch viel Luft nach oben. Nur in 15,8 Prozent der Chats hinterfragten die Nutzer die Logik der Maschine. Fakten wurden noch seltener überprüft. Das Verhalten spiegelt ein Dilemma: Gründliches Verifizieren sichert Qualität, kostet aber Zeit. Wo der Druck hoch ist, kann das zum Problem werden. Bei der UBS muss deshalb jeder Inhalt am Ende von einem Menschen autorisiert werden, der dafür die Verantwortung übernimmt. Auch wenn nicht alle programmieren können, entstehen hier Tätigkeitsfelder für uns erfahrene und kompetente «Alte» im Team. Wir können dafür sorgen, dass ein gesamtes Umfeld durch KI besser arbeitet und wie Mitarbeitende ihre KI-Workflows erfolgreich ins Team übertragen. Doch je experimentierfreudiger die Mitarbeitenden werden, desto leichter können sie an die Grenzen des Systems stossen. Viele Unternehmen fordern zwar KI-Fluency, blockierten aber aus Sicherheitsgründen den Zugang zu Tools und Daten. Mitarbeitende weichen dann auf private Zweitgeräte und Accounts aus. Dabei entsteht eine unkontrollierte Schatten-KI. Trotz hohen Investitionen vieler Unternehmen wächst derzeit in manchen Chefetagen die Ernüchterung. Die grossen Summen, die für KI-Lizenzen und Projekte ausgegeben werden, schlagen sich in den Bilanzen oft noch nicht im erhofften Masse nieder.

Souveränität mit individueller Anpassung
Irreführend ist auch die Bezeichnung «echte Souveränität». Was die UBS tatsächlich von Mitarbeitenden verlangt, ist KI-Kompetenz. Diese ist inzwischen karriererelevant und spielt bei Einstellungen, Beförderungen und Bezahlung eine Rolle. Sinngemäss: Wer sich KI-Fähigkeiten nicht aneignet, hat langfristig schlechtere Karten im Unternehmen. Auf Unternehmensebene verfolgt die UBS parallel eine Strategie der «kontrollierten» KI-Nutzung – das ist eher mit «Souveränität» gemeint: Der Zugriff auf öffentliches ChatGPT ist für UBS-Mitarbeitende gesperrt. Stattdessen gibt es mit «Red», dem hauseigenen von der UBS entwickelten KI-Assistenten, eine in der Schweiz gehostete «Intranet-ChatGPT»-Lösung, zusätzlich zu den rund 50’000 Microsoft-Copilot-Lizenzen, über die Mitarbeitende sicher auf interne und externe Informationen zugreifen können. Das ist eigentlich fast das Gegenteil von individueller Souveränität: Die UBS entscheidet zentral, welche KI-Werkzeuge genutzt werden dürfen (kontrollierte Umgebung statt freier ChatGPT-Zugang), verlangt aber gleichzeitig von den Mitarbeitenden, dass sie diese Werkzeuge kompetent einsetzen. Man könnte sagen: Die «organisatorische Souveränität» (Datenschutz, Kontrolle, eigene Infrastruktur) liegt bei der Bank – die «Verantwortung, sich anzupassen», liegt bei den Mitarbeitenden. Diese Betrachtung basiert auf meinem Austausch mit CLAUDE von Anthropic (Gratisversion).

kompetenz60plus.ch, das Netzwerk von kompetenten «Alten»
kompetenz60plus.ch ist ein Netzwerk von kompetenten Fachleuten. Erfahrene «Alte» unterstützen KMU’s und Start-ups bei der Umsetzung innovativer Ideen und bei Herausforderungen aller Art – auf Augenhöhe. Registrieren Sie Ihre Kompetenz ➔ hier kostenlos oder suchen Sie auf unserem Portal eine Fachperson mit geeigneter Kompetenz. Unkompliziert und zu moderaten Bedingungen. Kontaktieren Sie uns mit Ihren Interessen, Fragen und Anregungen, ganz unverbindlich, per Mail an werner@kompetenz60plus.ch. Danke!

Werner K. Rüegger, dipl. Arch. SIA AIA
Projektadministrator und Initiator

Ein Projekt «von uns. für uns.»
Web: kompetenz60plus.ch | Mail: werner@kompetenz60plus.ch |
Linkedin: kompetenz60plus.ch | facebook: kompetenz60plus
X: wernerkruegger | Instagram: wernerkruegger

Blog, KI-ÖKONOMIE 1.0

#484 – Sitzungsmisere, «Alte» und KI helfen

September 14, 2026September 14, 2026 kompetenz60plus

Mangelnde Organisation
Wir alle kennen es: Jemand muss sich unvermittelt aus einer engagierten Diskussion verabschieden, da ein Sitzungstermin wartet. Obwohl wir seit Wochen ein gemeinsames Mittagessen vereinbart hatten, muss der Austausch beim Kaffee kurzerhand unterbrochen werden. Das gleichentags angesetzte Meeting konnte nicht später stattfinden, um den (wichtigen) persönlichen Kontakt zu ermöglichen. Führungskräfte sitzen im Schnitt 23 Stunden pro Woche in Besprechungen, das ist mehr als doppelt so viel wie in den 1960er Jahren. Schon damals ätzte der Management-Guru Peter F. Drucker (1909-2005), US-amerikanischer Ökonom österreichischer Herkunft: «Sitzungen sind per definition ein Eingeständnis mangelhafter Organisation. Denn man tagt entweder, oder man arbeitet. Man kann nicht beides gleichzeitig tun.» In seinem Kommentar in der NZZ vom 3. September 2026 schreibt der Journalist Marc Tribelhorn (43), über den ganz normale Wahnsinn: wie Sitzungen zum Grundübel der modernen Arbeitswelt wurden. Die zahlreichen Sitzungen hindern uns an der «richtigen» Arbeit und kosten viel Zeit, Geld und Motivation. Eine Mehrzahl von ihnen könnten mit einer E-Mail erledigt werden. Aber diese braucht Disziplin, man muss seine Gedanken ordnen und verständlich Kommunizieren. Früher musste man sich noch die Mühe machen, Termin und Ort zu finden, die allen Beteiligten passten. Heute lädt man mit wenigen Mausklicks zur virtuellen Sitzung. Von überall ist man dabei, Teilnehmerzahl unbeschränkt. Das hat aber nicht nur zu einer neuen Erschöpfungsdiagnose geführt, der «Zoom Fatigue». Sondern auch zu einer neuen kommunikativen Situation: Hinter den Kacheln am Bildschirm ist man einerseits anwesend, andererseits aber auch nicht. Während der Calls können schamlos und unbemerkt E-Mails gelesen, gelöscht, geschrieben werden, schliesslich muss man ja die verlorene Zeit zurückgewinnen. Andere scrollen derweil durch Social Media, bestellen Kleider, träumen vor sich hin. Es sind Bewältigungsstrategien für schlechte Meetings – welche diese noch schlechter machen.

Orbitalüberlastung – Sateliten am Himmel: Die Europäische Organisation für astronomische Forschung auf der Südhalbkugel, allgemein als Europäische Südsternwarte (ESO) bezeichnet,

Status und Machtdemonstration
Man darf beim Thema Sitzungen aber auch nicht naiv sein. Dass es in Meetings nicht nur darum geht, bessere Arbeitsergebnisse zu erzielen und Probleme zu lösen, hat die amerikanische Anthropologin und Professorin Emerita Helen B. Schwartzman (81) schon 1989 nach jahrelanger ethnologischer Feldforschung in Firmen und Verwaltungen beschrieben, weiss Tribelhorn. Sitzungen sind auch ein performativer Akt, mit dem die Organisation erst hergestellt wird, Status und Macht demonstriert werden. Wer sitzt wo? Wer darf wen unterbrechen? Wer schweigt? Wir «Alten» kennen dies zur Genüge aus Erfahrung. Kein Mensch mit Verstand will generell auf Sitzungen verzichten. Der US-amerikanische Arbeits- und Organisationspsychologe und Professor Steven Rogelberg (59), Autor des Standardwerks «The Surprising Science of Meetings», sagt: «Eine Welt ohne Meetings ist viel problematischer als eine Welt mit Meetings.» Tatsächlich ist die Sitzungsflut der Preis, den wir zahlen für flache Hierarchien, für die Partizipation in komplexen Organisationen. Doch Sitzungen lassen sich produktiver machen, wobei die wichtigste Frage nach der Notwendigkeit eines Meetings ist. In vielen Fällen täte es auch eine Rundmail oder eine Notiz im internen Messenger-Kanal. Und um einfach abzufragen, woran die Mitarbeitenden gerade arbeiten, braucht es keine Konferenzen, die alle von der Erledigung ihrer Aufgaben abhalten. Dafür reichen ein Planungstool oder eine Kaffeepause. In den USA habe ich den sogenannten «Brownbag-Lunch» kennen gelernt, wobei das Team Essen, Austausch oder Weiterbildung auf Augenhöhe, über die Mittagspause kombiniert. Findet eine Sitzung statt, sollte sie gut vorbereitet sein, einen klaren Fokus, eine straffe Führung und ein zählbares Resultat haben. Je besser die Stimmung an Meetings, desto genauer hören Menschen zu und desto kreativer und motivierter sind sie.

Im Austausch mit künstlicher Intelligenz KI
Auf meine Frage an die KI CLAUDE von Anthropic: Wir sitzen immer häufiger in Meetings, obwohl die meisten reine Zeitverschwendung sind. Wieso tun wir uns das an? Wie könnte eine KI anhand einer Traktandenliste helfen, die Anzahl Sitzungen und Teilnehmende zu reduzieren, antwortete diese, dass das Problem mehr mit Organisationspsychologie zu tun hat als mit fehlender Technologie. Gründe weshalb wir uns das antun gibt es viele. Meetings sind ein Sicherheitsnetz um die Verantwortung für Entscheide mit anderen zu teilen. Ein Nebeneffekt ist die Sichtbarkeit (Wichtigkeit), innerhalb der Firma. Oder fehlende Alternativen um ein Problem zu «bearbeiten»: Der Aufwand, eine Alternative zu überlegen, ist grösser als der Klick auf «Termin vorschlagen». Wo eine KI anhand der Traktandenliste ansetzen kann beginnt mit der Bedarfsanalyse. Eine KI könnte jede Traktandenliste gegen ein paar einfache Kriterien spiegeln: Ist bei jedem Punkt klar, welche Entscheidung getroffen werden muss? Reicht eine asynchrone Abstimmung (Dokument, Kommentarfunktion, kurze Umfrage) statt Echtzeit-Diskussion? Wenn ein Traktandum nur «Update» oder «Information» ist, ohne Diskussionsbedarf – lässt sich dieses fast immer schriftlich lösen. Anhand der Traktanden lässt sich oft ableiten, wer wirklich gebraucht wird. Eine KI könnte vorschlagen: «Für Punkt 3 braucht es nur Personen A und B, die anderen könnten das Protokoll später lesen.» Wenn eine KI Zugriff auf mehrere Traktandenlisten über Zeit hat, kann sie Redundanzen erkennen: Derselbe Punkt taucht seit drei Wochen immer wieder auf, weil er nie wirklich entschieden wurde. Das deutet auf ein strukturelles Problem hin (z. B. fehlende Entscheidungsbefugnis in der Runde), nicht auf einen Meeting-Bedarf. Mit der Proliferation künstlicher Intelligenz lassen sich in Sekundenschnelle Traktanden, Präsentationen und das Protokoll erstellen. Die Erfahrung und Kompetenz von «Alten» hilft, Traktandenlisten von Anfang an klarer zu formulieren. Die KI misst im Anschluss die Wirksamkeit einer Sitzung.

Werner K. Rüegger, dipl. Arch. SIA AIA
Projektadministrator und Initiator

Blog, KI-ÖKONOMIE 1.0

#483 – Überzeugungen mit «Alten» denken

September 7, 2026September 7, 2026 kompetenz60plus

Gezieltes Üben und die Verankerung neuer Verhaltensweisen
Führungskräfte können benennen, was gute Führung ausmacht. Wenige von ihnen schaffen es jedoch, ihre Teams dazu zu bringen, die Erkenntnis daraus auch umzusetzen. Eine Studie der Boston Consulting Group BCG, basierend auf einer Umfrage unter 563 Führungskräften zeigt, dass die Lücke nicht in den Fähigkeiten, sondern in den Überzeugungen liegt – und dass deren Überwindung den entscheidenden Unterschied zwischen den erfolgreichen Teams ausmacht. Im BCG Beitrag vom August 2026, stellen die Autorinnen Fanny Potier, Partner & Director, People Strategy & Leadership, Paris und Brittany Heflin, Associate Director, Leadership, Culture & Change, Houston fest, wie Überzeugungen ein Team, meist unbewusst, zurückhalten. Wenn ein Team hinter den Erwartungen zurückbleibt, werden die ersten Erklärungen oft extern gesucht: Der Markt hat sich verändert. Ein Konkurrent ist aggressiv geworden. Die Technologie hat sich schneller entwickelt als erwartet und geplant. Manchmal ist das die ganze Geschichte. Häufiger jedoch ist es die bequeme Version einer härteren Realität: Das Team handelte auf der Grundlage einer Annahme, die es nicht mehr hinterfragte. Es muss die Kontrolle wieder übernehmen, um nicht vom Markt verdrängt zu werden. Teams, die ihre Überzeugungen überdenken, gezielt üben und neue Verhaltensweisen verinnerlichen, erzielen bessere Ergebnisse als ihre Mitbewerber.

Überzeugung steht an erster Stelle
Eine Überzeugung ist in diesem Kontext eine gemeinsame Annahme, nach der ein Team handelt: Was es für möglich hält, was es als riskant einstuft oder was es als Belohnung erwartet. Obwohl Überzeugungen selten explizit ausgesprochen werden, zeigen sie sich beispielsweise darin, wie ein Team seine Zeit verbringt, wie es unter Druck reagiert und wie es mit Misserfolgen umgeht. Ein Team mag zwar Lernen als wertvoll erachten, es aber als Zeitverschwendung zur eigentlichen Arbeit betrachten. Es mag die Bedeutung von Zusammenarbeit betonen, aber diejenigen belohnen, die nur an sich selbst denken. Es mag Empathie als essenziell bezeichnen, sie aber als eine Soft Skill betrachten, die im entscheidenden Moment hinderlich ist. Die Arbeitsannahmen, nicht die ausgesprochenen Werte, sind die Grundlage für den Erfolg eines Teams. Damit ein Führungsteam wächst, muss es seine Überzeugungen überdenken, neue Verhaltensweisen gezielt einüben und das neue Verhalten fest in den Arbeitsabläufen verankern. Man kann ein Team nicht zu einer Überzeugung zwingen. Die Mitarbeitenden müssen diese leben, bevor sie sich festigt. Deshalb beginnt nachhaltiger Wandel meist mit der Überzeugung, nicht mit dem Endzustand. Wachstumsdenken bedeutet, davon auszugehen, dass das, was früher funktioniert hat, möglicherweise nicht mehr ausreicht, man sich nicht auf Erfolgen ausruhen darf und dass es keine Entwicklung ohne das Durchleben von Unbehagen gibt.

Die japanische Künstlerin Yayoi Kusama (1929-2026). Diesen August im Alter von 97 Jahren gestorben, ist sie vor allem bekannt für ihre mit Punkten bedeckten Installationen, Gemälde und Kürbismotive.

Alte Muster brechen
Eine Neuausrichtung gelingt eher in Teams mit unterschiedlichem Hintergrund und unterschiedlichen Fähigkeiten, in denen Diskussionen und Meinungsverschieden-heiten willkommen sind. Sie kommt zum Stillstand, wenn die gemeinsamen Annahmen und unausgesprochenen Normen verhindern, dass jemals neue Ideen entstehen. Eine einzelne Führungskraft kann ihre Überzeugungen ändern, aber wenn sie in ein Team zurückkehrt, dessen gemeinsame Annahmen sich nicht geändert haben, bleibt das alte Verhalten weiterhin bestehen. Teams stellen in der Diskussion oft fest, dass sie sich kollektiv auf Annahmen stützten, die schon länger nicht mehr zutrafen und deshalb zu falschen Entscheidungen führten. Ein Team, das sich standardmässig auf Konsens stützt, kann beispielsweise lernen, Situationen zu erkennen, in denen weniger Teilnehmende und schnelle Verantwortlichkeiten benötigt werden. Kompetente und erfahrene «Alte» übernehmen im Prozess die Rolle der Sparringspartner um die grössten Defizite zu orten. Anstelle individueller Weiterbildung wird Führungskräfteentwicklung als Teamleistung verstanden. In Zusammenarbeit werden gemeinsame Ziele definiert und Mitarbeitende, die zuvor ihre eigenen Abteilungen behütet hatten, beginnen aus Überzeugung mit anderen zu kooperieren. Unternehmen schaffen damit die notwendigen Voraussetzungen, um eine andere Denkweise zu fördern.

Werner K. Rüegger, dipl. Arch. SIA AIA
Projektadministrator und Initiator