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Umstellung auf künstliche Intelligenz KI
Beim kürzlichen Mittagessen tauschte ich mich mit dem Gründer eines Softwareunternehmens aus. Nach drei Jahren Widerstand entschloss er sich nun doch, sein Unternehmen mittels künstlicher Intelligenz KI (KI-First) weiterzuentwickeln. Programmierende, die an der neuen Philosophie zweifelten wurde gekündigt. Sie werden nun durch ein neues Team von Entwicklern mit kompatiblen Wertvorstellungen ersetzt. Wir sprachen über die rechtlichen Konsequenzen der Umstellung und die Tatsache, dass Grosskunden aus Datenschutzgründen keine Verträge unterschreiben, sobald darin KI erwähnt wird. Wir diskutierten darüber, wie sich die KI rasant entwickelt und wöchentlich unglaubliche Fortschritte spürbar werden. Ich argumentierte, dass Menschen weiterhin relevant bleiben, denn es geht um Inspiration, Ideen und Kreativität. KI generiert aus Daten, das ist nicht dasselbe wie Kreieren aus dem Nichts. KI baut auf Daten auf, die im Netz zu finden sind. Diese sind zu 90% durchschnittlich und damit besteht die Gefahr einer qualitativen Abflachung, der wir nur entgegenwirken können, indem wir bessere Datensätze generieren und online stellen.

Eine Baustelle
Darauf verwies mein Gegenüber auf die selbstlernenden Agenten, die aufgrund von immer raffinierteren Prompts uns Menschen innert kürzester Zeit mit neuen Vorschlägen beliefern, für die wir nach gängiger Arbeitsweise Wochen gebraucht hätten. Im Zusammenhang erwähnte er auch die «tragbare KI», die Möglichkeit grosse Sprachmodelle lokal auf eigenen Servern laufen zu lassen. Aus seiner Sicht liess er deshalb mein Argument der fehlenden Gestaltungsansprüche nicht gelten. Für ihn ist der Beweis erbracht, dass die KI unseren menschlichen Fähigkeiten immer näher kommt: Innert kürzester Zeit Konzeptvarianten erarbeitet, gesetzliche Rahmenbedingungen berücksichtigt, klimatologische Begebenheiten evaluiert und einen Kostenrahmen als Grundlage für weitere Entscheide erstellt. Bei allem Enthusiasmus und trotz einiger Übernahmegespräche, lässt sich sein Unternehmen aktuell nicht verkaufen, da es sich um ein «work in progress», eine Baustelle handle.

Auftragsarbeit statt Arbeitsverträge
Um möglichst schnell wieder auf Kurs zu kommen, wäre die Vergabe von Temporärjobs oder Freelance Vereinbarungen zu prüfen. Schweizer Wirtschaftsjournalist Lukas Hässig (61) schrieb auf seiner Plattform «Inside Paradeplatz» vom 9. Juli 2026 wie die künstliche Intelligenz das Verhältnis zwischen Auftraggebenden und Auftragnehmenden im Sturm verändert. «Statt Fix-Job gibt’s Auftrag, statt Wochen-Arbeitszeit Abmachungen, was zu erledigen ist. Anstelle der klassischen Lohn-Zeit-Verträge zwischen Arbeitgebenden und Arbeitnehmenden tritt der Deal: Du lieferst, ich zahle. Aus Mitarbeitern werden Kleinunternehmer. Sie machen Gewinn oder Verlust wie jede Firma und müssen mit der AHV, Pensionskasse und dem Fiskus klarkommen.» meint Hässig. Die schnellsten, besten, innovativsten Betriebe werden mit diesem Arbeitsmodell voranschreiten. Sie erhalten damit das, was sie brauchen: Gute Arbeit zu definiertem Preis. Danach soll jeder selber schauen: Die Firma hier, der Ich-Unternehmer da. Schönes, langes Studieren statt schnelles, hartes Handwerken wird zum Job-Risiko Nummer eins. Ohne Kündigungsfrist für beide Seiten. Das bedingt, dass sich Führungskräfte um die interne Organisation der Firma kümmern, beispielsweise Regeln über die Abwicklung von E-mails die permanent im Betriebs bleiben oder den Einsatz von internen Kollaborationsplattformen, welche eine Rückverfolgung von Entscheiden ermöglichen. Klare Ziele müssen vorgegeben werden, die definierte Teilprojekte erlauben.

Illustration: Simon Tanner (43) / NZZ 14. Juli 2026

Innovation ist kein Tool
Prof. Dr. Adrian Wildenauer (+35), Leiter des Center Digital Building & Real Estate an der Hochschule für Wirtschaft Zürich, sieht den Hebel bei den Prozessen, der Organisation und der Art, wie ein Unternehmen arbeitet. Ein Tool ist immer nur das Ergebnis oder ein Hilfsmittel, das heisst, es kann Innovation unterstützen, aber es ersetzt sie nicht. Viele haben in den letzten Jahren viel Geld in Software investiert, ohne dass sich die erwünschten Effekte eingestellt haben. Das passiert, wenn die Grundlagen nicht stimmen. Wenn Prozesse unklar sind, Daten mehrfach oder falsch erfasst werden oder Mitarbeitende nicht geschult sind, dann digitalisiert man am Ende nur bestehende Probleme. Als Beispiel: die Organisation des Geschäfts-E-Mailverkehrs. Wie wird dieser Verwaltet und gesichert. Haben Mitarbeitende zugriff auf die Daten und bleiben diese beim Verlassen in der Firma in deren Eigentum, oder werden diese von den Verfassern womöglich gelöscht. Auch das ganze Passwort-Management, eigentlich etwas fundamentales, darf nicht abhängig von einer einzigen IT-Stelle sein. Mit der Ausweitung von KI, werden solche Fragen immer dringlicher.

KI als Herausforderung der persönlichen Transformation
Im Boston Consulting Group BCG Newsletter vom 23. Juni 2026, stellt Taha Khursheed (31) fünf Fragen zur Sicherstellung, dass KI die Urteilsfähigkeit von CEOs stärkt. Um dieses Ziel zu erreichen benötigen Führungskräfte regelmässig Einblick in innovative Modelle, um das wahre Potenzial der Technologie zu verstehen. Doch Einblick allein führt nicht automatisch zu Mehrwert und besseren Führungskräften. Da CEOs oft Schwierigkeiten haben, offenes Feedback und abweichende Meinungen zu erhalten, kann KI ihre Annahmen hinterfragen und alternative oder neue Perspektiven bieten, die Menschen möglicherweise nicht äussern möchten. Hilft mir KI, bessere oder nur schnellere Entscheidungen zu treffen? KI kann den Weg von der Frage zur Antwort verkürzen. Doch die Entscheidung liegt letztendlich beim CEO. Hat diese:r genügend Erfahrung, um zu erkennen, wann die KI falsch liegt? Teil ihres Reizes ist, dass KI unbekannte Themen schnell verständlich machen kann. Doch wer hinterfragt deren Antworten? CEOs sollten nicht die einzige Verteidigungslinie gegen irreführende KI sein. Das kann bedeuten, ein Mitglied des Führungsteams, wie beispielsweise kompetente «Alte», als kritische Beobachter einzusetzen oder Fragen zu stellen wie: Was fehlt, was ist voreingenommen und was glauben wir zu bereitwillig? Um die Führungsqualitäten zu verbessern, sollten CEOs prüfen, ob sie die Qualität der KI-Empfehlungen, die darauf basierenden Entscheidungen und deren Umsetzungsgeschwindigkeit messen können. KI ist keine Garantie für herausragende Führung. Sie kann jedoch als positiver Multiplikator für CEOs wirken, wenn sie mit Disziplin, Neugier und Demut eingesetzt wird. Für CEOs liegt die nächste Herausforderung der KI nicht nur in der Transformation des Unternehmens, sondern auch in der persönlichen Transformation ihrer Lern-, Entscheidungs-, Kommunikations- und Führungsstile.

Wortgewaltige Künstler können heute nicht nur gute Texte schreiben, sondern auch ausdrucksstarke Bilder prompten. Illustration: Simon Tanner (43) / NZZ, 26. Januar 2026

Voraussicht statt Prognose
Unter dem Titel: «Vorausschauendes Denken statt Prognosen: Warum die Zukunft nicht in Excel liegt», GDI Gottlieb Duttweiler Institute vom 26 November, 2025, erläutern Susan Shaw (+/- 50), Head of Strategic Foresight und Camille Zimmermann (+/- 50), Senior Expert Strategic Foresight wie vorausschauendes Denken Orientierung bieten kann, wenn die Daten an ihre Grenzen stossen. Strategische Voraussicht geht einen Schritt weiter als klassische Strategieberatung. Wir bewegen uns in eine hypothetische Zukunft, in der es noch keine Zahlen, Daten und Fakten zum analysieren gibt. Wir verlassen die gängigen Prognosen und Excel-Tabellen und ergründen langfristige Entwicklungen und deren mögliche Implikationen. Generell halten wir alle gern an überprüfbaren Daten fest, weil sie uns ein vermeintliches Gefühl der Sicherheit vermitteln. Das Problem ist jedoch, dass Fakten und Zahlen zwar in der Gegenwart sehr nützlich sind, aber in der Zukunft – insbesondere in Zeiten grösserer Unsicherheit – an Wert verlieren. Vorausschauendes Handeln gewinnt dann an Bedeutung, da wir so Chancen erkennen und die Weichen für die Zukunft stellen können. Die Infrastrukturisierung von künstlicher Intelligenz KI ist eine Veränderung, mit der sich viele Unternehmen aktuell auseinandersetzen. Insbesondere grosse Verwaltungen, die zahlreiche administrative Aufgaben wahrnehmen, überlegen, was es bedeutet, wenn KI so selbstverständlich wie Strom oder Wasser in unseren Alltag integriert wird. Unternehmen sollten neue Ansätze einführen, solange ihr Tagesgeschäft noch hektisch ist. Nur so lässt sich ein neuer Prozess langfristig etablieren – und genau das leistet strategische Vorausschau.

Neues Arbeiten mit alter Führungskultur
«New Work ist weder Prozess noch Methode. Es ist eine Haltung.» schrieb Heike Bauer (45+) in ihrem Beitrag unter dem Titel: «Arbeitswelt 2030: Wer KI einsetzt, ohne zu fragen wozu, digitalisiert die Vergangenheit» vom 18. Mai 2026 auf «topsoft», der schweizer Plattform für digitales Business. Viele KMU kaufen KI-Tools, bevor sie wissen, welche Arbeitswelt sie damit schaffen wollen. Genau darin liegt das Risiko: Wer Technologie ohne Haltung einsetzt, beschleunigt nicht die Zukunft, sondern die alten Probleme. Zwei Drittel der Schweizer Unternehmen haben keine Strategie für die Arbeitswelt von morgen. Nicht, weil ihnen die Zeit fehlt, sondern weil sie die falsche Frage stellen. Während die Technologie rasant voranschreitet, droht der Mensch durch Überforderung auf der Strecke zu bleiben. Neue Tools mit alter Führungskultur, das ist kein New Work, sondern Digitalisierung mit neuem Label. Dieser Unterschied wird 2030 entscheidend sein. Gemäss einer AXA-KMU-Arbeitsmarktstudie von 2025, wird KI in der Schweiz bisher primär genutzt, um die Last des Fachkräftemangels zu bewältigen. Ein entscheidender Punkt ist aber noch nicht ausreichend angekommen: Echte Kollaboration. Hybrides Arbeiten ist zwar zur Norm geworden, doch viele Unternehmen haben ihre Büros umgebaut, ohne zu fragen, wozu diese eigentlich da sind. Eine schicke Einrichtung, gepaart mit altem Kontrollzwang, ist kein Kulturwandel, sondern Innenarchitektur, meint Bauer. Lösen lässt sich dagegen das weitverbreitete Silo-Denken mit Kollaborationsmodellen. Co-Working kombiniert mit KI-Effizienz, ob intern oder extern, fördert die Innovation durch das zufällige Zusammentreffen unterschiedlicher Disziplinen. KI übernimmt die Koordination, von beispielsweise dezentralen Teams und fasst Ergebnisse zusammen, sodass der Informationsfluss trotz räumlicher Freiheit gewährleistet bleibt.

kompetenz60plus.ch, das Netzwerk von kompetenten «Alten»
kompetenz60plus.ch ist ein Netzwerk von kompetenten Fachleuten. Erfahrene «Alte» unterstützen KMU’s und Start-ups bei der Umsetzung innovativer Ideen und bei Herausforderungen aller Art – auf Augenhöhe. Registrieren Sie Ihre Kompetenz ➔ hier kostenlos oder suchen Sie auf unserem Portal eine Fachperson mit geeigneter Kompetenz. Unkompliziert und zu moderaten Bedingungen. Kontaktieren Sie uns mit Ihren Interessen, Fragen und Anregungen, ganz unverbindlich, per Mail an werner@kompetenz60plus.ch. Danke!

Werner K. Rüegger, dipl. Arch. SIA AIA
Projektadministrator und Initiator

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Blog, KI-ÖKONOMIE 1.0

#475 – Wir «Alten» und die Stempeluhr

Juli 13, 2026Juli 13, 2026 kompetenz60plus

Zeit kontra Produktivität
Ende der 1980er Jahre übersiedelten meine Frau und ich von den USA in die Schweiz, nach Bern wo eine neue Aufgabe auf mich wartete. In der ersten Woche traf ich in der Einstellhalle unseres Bürogebäudes einen meiner Abteilungsleiterkollegen und wollte mit ihm ins Gespräch kommen. Eilig lief er voraus und war erst nach dem Registrieren seiner Zeiterfassungskarte an der Stempeluhr bereit, auf meine Fragen einzugehen. Präsenzzeit hat Vorrang gegenüber Problemlösung. Unter dem Titel «Keynes, KI und die Stempeluhr: Kommt nun die 15-Stunden-Woche?» schrieb Jürg Müller (42), Direktor des Think-Tanks Avenir Suisse, im Gastkommentar der NZZ am Sonntag vom 14. Juni 2026, wie der britische Grossmeister der Ökonomie John Maynard Keynes (1883-1946) mit seinen Vorhersagen zur Reduktion der Erwerbstätigkeit falsch lag. Die künstliche Intelligenz KI könnte diese Prophezeiung nun aber vollenden. Keynes wagte 1930 seine Prognose 100 Jahre in die Zukunft, wonach sich unser Lebensstandard vervier- bis verachtfachen wird, mit immer weniger Arbeitsaufwand. Nach fast 100 Jahren liegt das reale Pro-Kopf-Einkommen der Schweiz heute rund sechsmal so hoch wie 1930. Keynes voraussage der wöchentlichen Arbeitszeit ist mit rund 35 Stunden jedoch weit entfernt von den prognostizierten 15 Stunden. Wer Keynes allein an der Stempeluhr misst, übersieht jedoch, wo sich die eigentliche Revolution abgespielt hat: nicht in der Arbeitswoche, sondern in unserem Lebenslauf. Viele von uns, vor allem Frauen, leisten auch Arbeit die in keiner Stempeluhr auftauchen würde.

Präsentismus
In Kulturen mit Kontrollmentalität wird Anwesenheit mit Leistung verwechselt. Je mehr Stunden Arbeit, desto wertvoller das Ergebnis. Doch Zeit und Produktivität korrelieren nur bis zu einem gewissen Punkt. Studien zur Arbeitszeit zeigen: Nach etwa 6-8 Stunden konzentrierter Arbeit sinkt der Output pro Stunde spürbar. Mehr Anwesenheit heisst nicht automatisch mehr Ergebnis – ab einem gewissen Punkt sogar das Gegenteil, weil Fehlerquote und Erschöpfung steigen. Ein typischer Denkfehler ist, die Lernkurven zu ignorieren: Zeit, die in Klärung, Organisation oder Mentoring fliesst, wird oft als «unproduktiv» abgebucht, obwohl sie spätere Fehler verhindert. Die Erfahrung von uns «Alten» wird als Kostenfaktor und nicht als Zeitersparnis begriffen. Erfahrene «Alte» lösen ein Problem oft in einem Bruchteil der Zeit ihrer Junior-Kolleg:innen – weil sie Fallstricke im Voraus erkennen, die andere erst durch Ausprobieren finden. Zeit investiert in Erfahrung zahlt sich also indirekt in späterer Produktivität aus, auch wenn sie sich nicht in Anwesenheitsstunden messen lässt.

Sommer 2026 nähe Bahnhofstrasse Zürich. Bild: WKR

Was machen wir mit der gewonnenen Zeit?
Im Gegensatz zu 1930, studieren heute viele Menschen zunächst und treten erst mit über 25 Jahren ins Erwerbsleben ein. In Rente geht es zudem meist mit 65, wobei heute Zwanzigjährige damit rechnen dürfen, rund 90 Jahre alt zu werden. Am Anfang wie am Ende des Lebens sind dies deutlich mehr Jahre ohne Erwerbsarbeit. Über die gesamte Lebenszeit gerechnet resultieren damit noch rund 20 Stunden pro Woche. Was heisst das nun für unsere Zeit, in der die künstliche Intelligenz KI den nächsten Technologieschub verspricht? Verschiedene Stimmen aus den USA wecken Erinnerungen an Keynes vor hundert Jahren. Jamie Dimon, CEO der Grossbank JP Morgan, prophezeit unseren Kindern die Dreieinhalbtagewoche. Und der Unternehmer Elon Musk sieht gar den Punkt kommen, an dem «kein Job mehr nötig» sei. In der Schweiz hat sich die Arbeitszeit über das Leben gerechnet bereits stark reduziert – wenn auch nicht im exakten Umfang von Keynes. Beschleunigt KI diesen Prozess weiter, stellt sich vermehrt jene Frage, der sich Keynes im selben Essay ebenfalls widmete: Wie geht der Mensch mit dem Wegfall ökonomischer Notwendigkeiten um? Jürg Müller plädiert für mehr Musse, Zeit ohne vorprogrammierte Aktivitäten. In der NZZ am Sonntag vom 12. Juli 2026, unter dem Titel «Endlich Sommerferien – füllen wir sie nicht mit Aktivitäten und Strebsamkeit» zitierte er den Entertainer Harald Juhnke: «Meine Definition von Glück? Keine Termine und leicht einen sitzen.» Anspruchsvoll ist, einfach einmal nichts zu tun: die eigene Rastlosigkeit zu erleben, aber nicht auszuleben. Die Kunst des leeren Nachmittags besteht also darin, ihn nicht mit Tätigkeiten und Strebsamkeit, sondern mit sich selbst zu füllen. Also die freie Zeit nicht zu nutzen, sondern einfach in ihr zu sein.

Wenn KI die Weiterbildung in Frage stellt
Wenn die KI in Sekunden erledigt, womit die Junioren sich früher die Sporen abverdienten und sich branchenspezifisches Grundwissen aneigneten, führt das zu einer gefährlichen Entwicklung: Der Organisationsforscher Hans Rusinek (37) von der Hochschule St. Gallen, warnt davor, dass Unternehmen ihre eigene Nachwuchs-Pipeline der kurzfristigen Effizienz opferten. Unter dem Titel: «Die verbaute Treppe: Macht KI die Gen Z zur neuen verlorenen Generation?» Sehen Nicole Althaus (58) und Patrizia Messmer (31) in der NZZ am Sonntag vom 5. Juli 2026, viel weniger Einstiegsjobs, viel mehr junge IV-Rentner und fragen sich ob die Generation Z aus dem Arbeitsmarkt auszuscheiden droht, bevor sie überhaupt richtig angekommen ist. Wer keine Juniors einstellt, wird die Seniors immer von aussen rekrutieren müssen. Für die Jungen aber fällt mit den Einstiegsjobs die traditionelle «Treppe» in den Beruf weg. «Im Grunde hängt der Markt schief», sagt Rusinek. «Die Unternehmen sind angesichts von KI je länger je weniger bereit, ihren Angestellten die Fähigkeiten beizubringen, die für die späteren Positionen verlangt werden. Und die es auch für Innovationen braucht.» Davon betroffen sind nach der grossen Akademisierungswelle der letzten zwei Jahrzehnte viele. In der Schweiz besitzt heute jede zweite Person unter 35 einen Hochschulabschluss oder eine höhere Berufsbildung. Zunächst einmal hat die Emanzipation dafür gesorgt, dass die Frauen zahlenmässig an den Universitäten nicht nur aufgeholt, sondern die Männer sogar überholt haben. Dann ist die hohe Hochschulquote auch der Durchlässigkeit des Schweizer Bildungssystems geschuldet. Vorab aber hat die Akademisierung ökonomische Gründe: Tertiäre Abschlüsse galten bisher als Gehalts-Booster.

Praktische Erfahrung schlägt Akademia
In Echtzeit kann man heute beobachten, wie KI das verändert: Gemäss einer Umfrage einer Recruiting-Firma wertet in den USA bereits jeder vierte Arbeitgeber bei Bewerbungen praktische Erfahrung höher als einen Bachelor-Abschluss. Natürlich werden tertiäre Abschlüsse für Mediziner und Richterinnen, für Ingenieure und Biochemikerinnen nicht so bald obsolet. Doch gemäss Rusinek wissen die Jungen durchaus, woher der Wind weht: «Studierende haben heute vermehrt den Anspruch, im Studium auch praktische Kompetenzen zu erwerben.» Von Kollegen in Deutschland habe er gehört, dass bei KI-exponierten Studiengängen die Bewerbungszahlen bereits sänken. Auch wenn Prognosen im Zusammenhang mit KI einem Kaffeesatzlesen gleichkommen, ist Monika Bütler (64), Ökonomin und Honorarprofessorin für Wirtschaftspolitik in St. Gallen zuversichtlich, dass die Gesellschaft sich an die neu gesuchten Berufsprofile im Markt anpassen werde. Wir «Alten», mit unserem Hintergrund, unserer Kompetenz und Erfahrung müssen uns, im Team mit den Jungen, in diesen Prozess aktiv einbringen. Doch eines glaubt Bütler mit ziemlicher Sicherheit voraussagen zu können: «Die Einkommensverteilung wird teilweise auf den Kopf gestellt. Für Politik und Gesellschaft bedeutet das eine grosse Herausforderung.» Die Löhne von vielen Handwerkern etwa, das zeige sich in angelsächsischen Ländern bereits, schlössen zu den Gehältern von Akademikern auf. «Die künstliche Intelligenz KI», so Bütler, «hat Bildung als Garant für ein hohes Ansehen und Gehalt infrage gestellt.»

Werner K. Rüegger, dipl. Arch. SIA AIA
Projektadministrator und Initiator

Blog, KI-ÖKONOMIE 1.0

#474 – «Alte» verbleiben im Arbeitsprozess

Juli 6, 2026Juli 6, 2026 kompetenz60plus

Generationen von Menschen
Zum ersten Mal in der modernen Geschichte Amerikas arbeiten fünf Generationen gleichzeitig, sagt Professorin Leah Georges (+40). Die Sozialpsychologin forscht zum Generationenkrieg am Arbeitsplatz. In ihrem TEDxCreightonU Vortrag vom April 2018 (11:25) unter dem Titel: «Wie uns Generationenstereotypen bei der Arbeit behindern» erklärt sie, wie unsere gegenseitigen Vorurteile uns daran hindern, besser zusammenzuarbeiten und zu kommunizieren. Sie zeigt auf, wie wir mehr Gemeinsamkeiten als Unterschiede haben und bietet hilfreiche Strategien für unseren Umgang im generationsübergreifenden Arbeitsumfeld. Zu den fünf Generationenkohorten zählt sie die stille Generation, geboren zwischen 1922 und 1943, die Babyboomer geboren zwischen 1944 und 1960, die Generation X oder Schlüsselkinder, geboren zwischen 1961 und 1980. die Millennials, geboren zwischen 1981 und 2000 und die Generation Z, geboren im 21. Jahrhundert. In Gesprächen mit Organisationen die Menschen unterschiedlichen Alters beschäftigen hat Georges gelernt: Wir sind uns viel ähnlicher, als wir denken.

Arbeiten mit Menschen
Die Menschen wollen sinnvolle Arbeit, sie wollen Flexibilität, Unterstützung, Wertschätzung und besseren Kaffee. Aber nichts davon ist an eine bestimmte Generation gebunden. Bei der Fokussierung auf Generationenkohorten, haben wir einfach vergessen, dass Menschen, Menschen sind. Und um zu wissen, wer wir wirklich sind, mit wem wir wirklich zusammenarbeiten, müssen wir herausfinden, wie wir uns in diesem generationsübergreifenden Arbeitsumfeld besser zurechtfinden können. Und plötzlich, wenn man Menschen in ihrer Einzigartigkeit begegnet, an ihrem speziellen Ort in dieser Welt, reden wir nicht mehr von einer Generation. Wir reden über Jim oder Jen oder Candice. Unsere Herausforderung besteht darin, deren Einzigartigkeit zu erkunden und was sie zur Arbeit mitbringt, das sonst niemand mitbringen kann. Und wenn wir das konstant wiederholen, arbeiten wir eines Tages mit Menschen, statt Generationen.

Seebadeanstalten in letzten Jahrhundert, NZZ. Foto: Wilhelm Gallas, Baugeschichtliches Archiv der Stadt Zürich

«Bullshit-Jobs»
Die Technologie stammt wie immer, mit grossem Wissensvorsprung, aus Amerika, während wir in Europa alles versuchen, diese mit Regulierung zu bremsen. Verloren geht in der Diskussion, wie sich KI bereits auf unsere tägliche Arbeit auswirkt. Die Kolumnistin, Arbeits- und Organisationspsychologin und Mitgründerin der Beratungsfirma Gobeyond Nicole Kopp (+40) beschreibt im Beitrag der NZZ vom 20. Juni 2026 unter dem Titel «Der lange Arm der Bullshit-Jobs: Warum uns sinnbefreite Arbeit bis ins Bett verfolgt» wie mehr als jede:r Dritte zu erschöpft ist, um in der Freizeit noch etwas auf die Beine zu stellen. Zu hohe Belastung bei der Arbeit ist nur ein Grund dafür. Schlimmer ist, wenn dem Job der Sinn fehlt. Wer Erschöpfung allein auf zu viele Arbeitsstunden schiebt, argumentiert, als stünden wir alle noch am Fliessband. Doch Erschöpfung hat viele Ursachen. Sie entsteht auch, wenn wir uns nicht mit unserer Arbeit identifizieren oder keinen Sinn in ihr sehen. Der US-amerikanische Kulturanthropologe David Graeber (1961-2020) prägte dafür den Begriff der «Bullshit-Jobs»: Tätigkeiten, die selbst die Ausführenden für überflüssig halten. Wer täglich Dinge tut, an die er oder sie nicht glaubt, fühlt sich abends genauso leer wie jemand, der sich körperlich verausgabt hat.

Künstliche Intelligenz KI transformiert Arbeit
Soziale Eingebundenheit ist laut den amerikanischen Psychologen Edward L. Deci (1942-2026) und Richard M. Ryan (73) eines der drei Grundbedürfnisse für Zufriedenheit bei der Arbeit. Die beiden anderen sind Kompetenz und Autonomie: Kompetenz heisst, sich wirksam zu fühlen, etwas zu können und die gewünschte Wirkung zu erzielen. Autonomie bedeutet, selbst zu bestimmen, etwa wie man seine Arbeit erledigt. Nicole Kopp plädiert dafür, dass wir unsere eigenen Arbeitgeber werden. Job-Crafting beschreibt das gezielte Zuschneiden der eigenen Arbeit, damit mehr von dem darin Platz findet, was uns entspricht. Job-Crafting lässt sich gut mit den drei Grundbedürfnissen verknüpfen: Wie kann ich meine Kompetenzen besser einsetzen? Durch welche weiteren Aufgaben, Rollen oder Veränderungen spüre ich mehr Autonomie? Die «Fabrik der Zukunft» transformiert unsere Arbeitsweise mithilfe der KI ganzheitlich. Sie schafft Wert durch von Grund auf neu gestaltete Prozesse, die über isolierte Automatisierung oder KI-gestützte Anwendungsfälle hinausgehen. Erfahrene «Alte» im Team bringen institutionelles Gedächtnis, Kontextwissen und eine Art «historisches Korrektiv» mit – die Erinnerung, was schon einmal nicht funktioniert hat. Das ist in der KI-Entwicklung tatsächlich unterbewertet, wo oft jugendlicher Enthusiasmus den Ton angibt.

Identitätskrise durch KI
Vermitteln Unternehmen Kompetenzen, die Ihre Mitarbeitenden tatsächlich anwenden, oder haken sie damit nur eine Schulungspflicht ab, fragen Allison Bailey, Hean-Ho Loh, Elizabeth Lyle, Julie Bedard, Charles Westrin, and Susanne Dyrchs im Boston Consulting Group BCG Beitrag vom 10. Juni 2026. Die meisten Weiterbildungsprogramme sind nach wie vor auf den Abschluss optimiert. Die Teilnehmenden absolvieren Kurse, bestehen Prüfungen und demonstrieren ihr Verständnis. Doch unter realem Arbeitsdruck verfallen die Mitarbeitenden unmerklich in alte Verhaltensmuster zurück oder erleben zunehmend eine kognitive Überlastung, wenn sie versuchen, neue Tools in ihre ohnehin schon anspruchsvollen Arbeitsabläufe zu integrieren. Das Risiko dieses Ansatzes ist subtil, aber allgegenwärtig: Unternehmen verwechseln blosse Bekanntheit mit tatsächlicher Wirkung. Dies ist wichtiger denn je, denn in KI-gesteuerten Umgebungen entsteht Wert nur dann, wenn neue Tools, Co-piloten und KI-Agenten effektiv im realen Arbeitsalltag eingesetzt werden. Grundlagenwissen schafft zwar Bewusstsein, verändert aber nicht die Arbeitsweise. Ohne angewandte Praxis – wiederholt, gefestigt und mit konkreten Ergebnissen verknüpft – führt Kompetenz nicht zu Leistung. Unternehmen, die echte Ergebnisse erzielen, integrieren das Lernen direkt in die Arbeit selbst, sodass Kompetenzaufbau im Bedarfsfall (unter «Gefechtsbedingungen») stattfindet und zu einer Verhaltensänderung führt. Noch wichtiger ist jedoch, dass neue Arbeitsweisen im Team verinnerlichten werden.

KI nutzen um KI zu lehren
Die Einführung von KI stagniert selten weil die Mitarbeitenden die Tools nicht verstehen, sondern weil sie unsicher sind, was diese Tools für ihre Rolle, ihre Expertise und ihren Wert bedeuten. Rollen, Verantwortlichkeiten und Arbeitsweisen scheinen ständig im Wandel zu sein. Erfolgreiche Organisationen kombinieren deshalb Lernkonzeption mit Verhaltenswissenschaft – sie definieren Rollen neu, schaffen sichere Umgebungen zum Experimentieren und festigen neue Verhaltensweisen durch Führungskräfte und Kollegengruppen, wobei Führungskräfte als Vorbilder fungieren. Anstatt KI als etwas zu behandeln, das gelehrt werden muss, kann diese den Lernprozess selbst verändern. Die überwiegende Mehrheit der KI-Schulungsprogramme basiert weiterhin auf statischen Modulen, standardisierten Lernpfaden und periodischen Trainingszyklen. Diese Ansätze standen bereits unter Druck, bevor KI das Tempo des Wandels im menschlichen Lernprozess beschleunigte – nicht nur in Bezug darauf, was Menschen lernen müssen. KI ist die erste Technologie, die in der Lage ist, Kompetenzentwicklung in grossem Umfang zu personalisieren, sich an den individuellen Kenntnisstand anzupassen, Echtzeit-Anleitung zu geben und Verhalten direkt im Arbeitsablauf zu verstärken (plug and play). Je mehr Aufgaben die KI übernimmt, desto wichtiger werden Aspekte, welche die menschliche Leistungsfähigkeit auszeichnen: Urteilsvermögen, Kommunikationsfähigkeit, systemisches Denken und Anpassungsfähigkeit. Kreative «Alte» im Mehrgenerationen-Team steuern dank ihrer Reife und Erfahrung einen Teil als Mentor:innen, Coaches oder Sparringspartner bei.

Werner K. Rüegger, dipl. Arch. SIA AIA
Projektadministrator und Initiator