Unternehmensidendität
Der Umzug einer Innovationsplattform, eine traditionelle und öffentlich zugängliche Ausstellung, führte zur Diskussion über deren Identität. Kann das über Jahre von einer loyalen Klientel unterstützte Format, telquel in einen anderen Stadtteil «verpflanzt» werden und dort trotz Standortnachteil erfolgreich bleiben? Was sind die Alleinstellungsmerkmale in einem sich wandelden Umfeld? Vor einigen Jahren durfte ich auf Einladung zum Thema «Generation 60 plus. Ältere Mitarbeitende, Gewinn oder Last?» vor unterschiedlichen Berufsgruppen referieren. Berufe, die sich teilweise schwer tun mit der Digitalisierung und gegen das Verschwinden kämpfen. Dabei lernte ich Jean-Philippe Hagmann kennen, den Innovator mit einem Background als Maschinenbau-Ingenieur ETH und Industriedesigner. Als Buchautor wurde er mit «Hört auf, Innovationstheater zu spielen!» bekannt. Seine Beiträgen auf LinkedIn inspirieren immer wieder, so wie auch diesen Blog. Hagmann stellte darin die Frage, ob Unternehmensidendität Freund oder Feind von Innovation sei. Nicht nur wir Menschen haben ein Selbstbild von uns. Auch Organisationen haben eines. Und diese Identität, dieses Selbstbild eines Unternehmens, hat einen sehr grossen Einfluss darauf, welche neuen Ideen eine Chance zur Umsetzung haben – und welche abgestossen werden.
Ketten sprengen dank Innovationsfähigkeit
Wir alle kennen den Satz: Die Hersteller von Kerzen waren nicht die Erfinder der Glühlampe! Zwei Beispiele sollen dies illustrieren: Ein Unternehmen, welches Spielkarten druckt und sich als ein Druckereiunternehmen versteht, wird nie in den Videospiel-Markt einsteigen. Nintendo verstand sich nicht als Druckerei. Oder ein Unternehmen, welches sich als Landwirtschaftsbetrieb versteht, wird sich nicht in eine Freizeitdestination für Familien wandeln. Die Jucker Farm verstand sich nicht als Landwirtschaftsbetrieb, sondern als Erlebnishof und gilt nun als Ausflugstipp für Gross und Klein. Eine Idee ist also nie gut oder schlecht. Sie ist je nach Unternehmen, je nach Kontext, passend oder unpassend. Eng gefasste Identitäten, entstehen oft wenn Unternehmen sich über ihre heutigen Angebote identifizieren und sich damit unbewusst in Ketten legen. Erst ein Bewusstsein darüber, welch grossen Einfluss die Selbstidentität einer Organisation auf ihre Innovationsfähigkeit hat, kann diese Ketten sprengen.
Unwissenheit führt zu Paradigmenwechsel
Innovation ist die Aufgabe der Geschäftsleitung, ohne Wenn und Aber. Sie steht in sehr vielen Bereichen in einem Zielkonflikt mit dem Kerngeschäft, findet Jean-Philippe Hagmann. Das Kerngeschäft muss das Bestehende bewahren und verbessern, ohne Fehler zu begehen. Die Innovation muss das Bestehende hinterfragen und neu denken. Sie kommt nur durch misslungene Experimente vorwärts. Das Kerngeschäft hat geregelte Abläufe und Prozesse. Die Innovation begibt sich ständig auf neue Prozesswege und steht ständig im Ressourcen-Wettbewerb mit dem Kerngeschäft: Geld, Zeit, Aufmerksamkeit und Personal. Damit nicht immer nur das kurzfristige, Umsatz einbringende, dringende und konkrete Kerngeschäft gewinnt, braucht es eine starke Führungskraft auf Augenhöhe mit den Kerngeschäftslenkern. Oft sind dies wir «Alten». Patrons die über Jahre eine Firma erfolgreich aufgebaut haben. Doch das Fachwissen (Branchenblindheit) der «Alten» ist meist das grösste Hindernis für neue Perspektiven. Paradigmenwechsel entstehen immer wieder mit jungen oder fachfremden Köpfen, die für frischen Wind sorgen. Gerade weil sie nicht Teil des bestehenden Denkrahmens sind. Manchmal ist Unwissen die grössere Ressource.
Talent und Vertrauen sind Innovationstreiber
Es ist nicht die Aufgabe der Geschäftsleitung, die Ideen für künftige Innovationen zu liefern. Oder zu entscheiden, welche Ideen gut oder schlecht sind. Denn niemand im Unternehmen – auch nicht die Geschäftsführung – kann erahnen, welche Ideen sich als erfolgreich entpuppen werden. Eine Vorahnung auf die spätere Erfolgswahrscheinlichkeit kann nur durch Tests und der Interaktion mit dem Markt gewonnen werden. Zu den Aufgaben der Geschäftsleitung im Hinblick auf die Innovation gehört es, die entsprechende Umgebung zu gewährleisten und Hindernisse laufend abzubauen. Der Innovationsrahmen muss abgesteckt und gegenüber der Kernorganisation verteidigt werden. Es gilt, dem Innovationsteam den Rücken freizuhalten und dafür zu sorgen, dass dieses die nötige Trennung zum Tagesgeschäft erfährt. Das scheitern von Experimenten soll regelrecht gefördert werden, mit Rechtfertigung von erfolgreichen Tests vor der Geschäftsleitung. Die Teams sollen in einem geschützten Rahmen funktionieren, mit knappen finanziellen Mitteln um die Kreativität zu fördern. Das Personal soll aus wenigen, aber talentierten Menschen bestehen, welche das Vertrauen der Geschäftsleitung geniessen.
Künstliche Intelligenz KI als Denkpartner
Warum sollte man Geld für ein Gespräch mit einem Menschen ausgeben, wenn man mit KI jederzeit tief und schnell denken kann? Sparring in Sekunden. Ohne Honorar. Ohne Termine. Doch KI «denkt» nur, wenn man sie dazu bringt. Sie reagiert auf Prompts. Wenn man gut fragt, bekommt man gute Antworten. Aber was ist mit den Fragen die man gar nicht stellt? Annahmen die man trifft, die nie in Frage gestellt wurden? Wer das Erwartete denkt, erhält das Erwartbare. Ein Denkpartner denkt nicht ANSTATT. Er denkt vorher, daneben, dazwischen. KI macht uns effizient, aber nicht reflektierter. Wenn Maschinen für uns denken, dann lehnen wir uns oft zurück, beurteilen statt zu durchdenken. KI kann das langsame und kraftaufwendige Denken nicht ersetzen. Doch darin liegt die Chance auf wirklich Neues, in der Herausforderung des Denkpartners. KI ist höflich, hilfreich, nett und zustimmend. Echte Denkbewegungen entstehen aber oft dort, wo jemand widerspricht. Echte Denkpartner suchen das Unwahrscheinliche. KI liefert Wahrscheinliches, sie basiert auf statistischen Modellen und gibt die Antwort, die viele andere auch geben würden. Je mehr Entscheidungsträger auf KI setzen, desto wertvoller werden menschliche Denkpartner, die das Überraschende entdecken. Auch weil weniger Menschen danach suchen.
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Werner K. Rüegger, dipl. Arch. SIA AIA
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