#ArbeitenImAlter

Was Führungskräfte über allgemeine künstliche Intelligenz wissen müssen
Frühere Technologien automatisierten nur einen Teil der Aufgaben und liessen dem Menschen in anderen Bereichen einen komparativen Vorteil. Allgemeine künstliche Intelligenz (Artificial General Intelligence AGI), ein System, das den besten Menschen in allen kognitiven Belangen ebenbürtig wäre oder ihn gar überträffe, würde diesen Vorteil zunichtemachen – und damit auch Arbeitsplätze, Löhne sowie die entsprechenden Konsumausgaben. Experten sind sich jedoch uneinig darüber, ob und wann eine solche Technologie entstehen wird. Die Fortschritte bei Large Language Models LLMs beruhen auf dem Training mit immer umfangreicheren Datensätzen. Je mehr Daten einem Modell zugeführt wurden, desto effektiver konnte es verallgemeinern. Gemäss den Autoren im Beitrag der Boston Consulting Group BCG vom 10. September 2026, Greg Emerson, Managing Director & Senior Partner, San Francisco – Bay Area und Professor Dr. Ulrich Pidun (56), Partner und Director, Corporate Strategy, Frankfurt, besteht die Herausforderung darin, dass der Vorrat an qualitativ hochwertigen, leicht zugänglichen und von Menschen verfassten öffentlichen Texten endlich ist.

KI-Fähigkeiten stossen an Grenzen
Das Vortraining in seiner jetzigen Form wird an ein Ende kommen, da es nur ein einziges Internet gibt. Aus unserer Erfahrung wissen wir «Alten», wie wichtig das Lernen im Arbeitsalltag ist. Selbst die brillanteste und erfahrenste Führungskraft benötigt Zeit, um die Geschichte, die Kultur sowie die strategischen und operativen Prioritäten einer Organisation zu verstehen. Ein Grossteil dieses Wissens wird nicht aus formellen Unterlagen gewonnen, sondern erschliesst sich erst im Laufe der Zeit durch die Interaktion mit Kolleg:innen und Kund:innen. LLMs hingegen «lernen (noch) nicht im laufenden Betrieb» und die Frage ist ob sie – ähnlich wie menschliche Mitarbeitende – autonom aus Erfahrungen dauerhaftes und zuverlässiges implizites Wissen aufbauen können. Vielleicht ist es einfach nicht möglich, einem Trainingslauf genügend Stromerzeugung, Netzkapazität und Halbleiter zuzuordnen, um AGI zu erzielen. Führungskräfte sollten sich deshalb so weit wie möglich auf eine Zukunft vorbereiten, in der die KI immer ausgefeilter wird, ihre Fähigkeiten jedoch an Grenzen stossen. Führungskräfte sollten, auch mit Hilfe von erfahrenen und kompetenten «Alten» im Team, Mitarbeitende umschulen, Rollen neu definieren und die Unternehmenskultur so anpassen, dass der Mensch die leistungsstarken, aber in ihren Fähigkeiten ungleichmässigen KI-Systeme effektiv ergänzt.

Der KI-Text verrät seine Herkunft nicht
Im NZZ Folio vom 4. September 2026 schreibt der Wissenschaftsjournalist Reto U. Schneider (63) über eine Veranstaltung des Assessmentjahrs an der HSG St. Gallen, mit dem Titel: «Alle machen alles mit KI» – erleben wir gerade das Ende der Universität, wie wir sie kennen? Die Studierenden schreiben Arbeiten, deren Entwürfe sie gegenseitig schriftlich beurteilen. Schneider erkennt keine Möglichkeit, ob eine Arbeit aus einem Hirn oder einer Maschine stammt und fragt sich ob damit der Hochschulbildung ihre wichtigste Säule wegbricht. Anfang des 19. Jahrhunderts wurde die schriftliche Arbeit zum Merkmal akademischer Bildung. Studierende sollten nicht nur passiv den Ausführungen der Professor:innen zuhören, sondern selbst forschen, die Seminararbeit als Miniaturform der grossen Wissenschaft. Am Ende der Ausbildung machte man eine Arbeit, die je nach Studium, Epoche und Schwierigkeit Diplom, Lizenziat, Bachelor, Master oder Dissertation hiess. Dabei ging es nicht um das Schriftstück selbst, sondern um seine Entstehung. Zwei Jahrhunderte galt die schriftliche Arbeit als verlässliches Fenster in den Kopf der Studierenden. Damit ist es seit dem 30. November 2022 vorbei, dem Tag als ChatGPT online ging und der Menschheit ihr Alleinstellungsmerkmal stahl: das Beherrschen der Sprache. Es ist selten geworden, dass Studierende einen Fachartikel ganz lesen, der KI-Gebrauch ist in vier Jahren von null auf hundert Prozent gestiegen. Was aus einer KI kommt, wurde nirgends abgeschrieben, sondern individuell erzeugt. Der Text ist einzigartig und verrät nicht, ob er aus dem Kopf von Studierenden stammt oder aus dem Chat mit einer KI.

Ehrlichkeit wird zum Wettbewerbsnachteil
Erfahrene Forschende können durch die KI kreativer und effizienter werden. Sie haben sich ihr Wissen ohne das geniale Hilfsmittel KI erarbeitet und kennen ihr Gebiet. Das befähigt auch uns kompetente «Alte», die Antworten der KI einzuordnen. Wer sein Studium hingegen von Anfang an mit KI absolviert, dem fehlen Wissen und Erfahrung, um zu beurteilen, was die KI buchstabiert, weiss Reto Schneider. Als einen Ausweg nennt der deutsche Wissenschaftsrat in seinen Empfehlungen vom Juli 2026 prozessorientiertes Arbeiten. Nicht das Resultat soll im Zentrum stehen, sondern die Entstehung. Auch die Universität St. Gallen will die Entwicklung stärker bewerten als das Ergebnis. Die Hoffnung ist dabei, dass sich ein über ein Semester andauernder Arbeitsprozess nicht über Nacht von einer KI fälschen lässt. Die KI hat an heutigen Universitäten ihr ideales Habitat gefunden. Wirtschaftliche Anreize, psychologische Mechanismen und unser evolutionäres Erbe bereiten den perfekten Nährboden für ihre epidemische Ausbreitung. Wer seinen Geist der Maschine unterwirft, gewinnt. Vielleicht kann die KI sogar brillanten Köpfen helfen, die ihre Gedanken nur schwer in Worte fassen können. Studierende wollen schlicht ein Diplom, das sich auf dem Arbeitsmarkt bis jetzt als nützlich erwiesen hat. Das war zwar auch vor 2022 schon so, doch damals verfügte die Universität noch über ein unglamouröses Druckmittel, um eine minimale Leistung zu erzwingen: Prüfungen und Hausarbeiten. Doch eigentlich böte die KI eine einmalige Gelegenheit. Sie stellt zum ersten Mal in der Geschichte der Bildung jedem Schüler und jeder Studentin einen persönlichen Tutor zur Seite, der überall und immer die spezifischen Fragen der Benutzer beantwortet.

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Werner K. Rüegger, dipl. Arch. SIA AIA
Projektadministrator und Initiator

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Blog, KI-ÖKONOMIE 1.0

#485 – KI-Kompetenz mit souveränen «Alten»

September 21, 2026September 21, 2026 kompetenz60plus

Durchbruch in das Zeitalter der künstlichen allgemeinen Intelligenz AGI
Heute nutzen 1 Milliarde Menschen jede Woche den Chatbot ChatGPT. In einem Videotelefonat mit Journalisten pries OpenAIs Mitgründer und Präsident Greg Brockman (38) am 3. September 2026 das Modell GPT-6 Astra als das «derzeit intelligenteste der Welt» an. «Ist das der Durchbruch zur AGI?» fragt Marie-Astrid Langer (41), Korrespondentin von Silicon Valley, Kalifornien, im Bericht in der NZZ vom 3. September 2026. Brockman ging im Video-Gespräch sogar so weit, das neue Modell als Durchbruch in das Zeitalter der künstlichen allgemeinen Intelligenz (auf Englisch AGI, artificial general intelligence) zu feiern. Das bedeutet eine KI, die intellektuelle Aufgaben auf dem Niveau eines Menschen verstehen, lernen und ausführen kann. Die Debatte darum, wie AGI genau aussehen werde und wann sie erreicht wird, sei in letzter Zeit verschwommen, sagte Brockman, alle haben eine andere Definition davon. «Aber wenn wir in ein paar Jahren zurückschauen, werden wir feststellen», dass der Meilenstein der AGI «um diese Zeit herum und mit diesem Modell erreicht wurde».

KI als Leitbild und spirituelles Konzept
Anstelle eines genauen Zeitpunkts stehe heute AGI «eher für ein Leitbild oder ein spirituelles Konzept». Dennoch: Die erste Firma, die sich diesen Durchbruch glaubhaft auf die Fahnen schreiben kann, dürfte von Nutzern und auch Investoren viel Aufmerksamkeit bekommen. Anders als Open AI, bewertet mit 730 Milliarden Dollar, schreibt Anthropic mit einem Wert von 965 Milliarden Dollar seit einigen Monaten schwarze Zahlen, weil die KI-Firma vor allem bei Unternehmen sehr beliebt ist. OpenAI geht deshalb in die Offensive und zeigte ein kurzes Werbevideo zu GPT-6 Astra: Dieses hob besonders die agentischen Fähigkeiten hervor, also die Möglichkeiten der KI, Aktionen für einen Nutzer auszuführen und nicht nur Text zu formulieren. Dabei wird die Anwendung deutlich teurer sein als das bisher führende Modell der Firma, es soll die zweieinhalbfachen Token-Preise kosten. Brockman deutete aber auch an, dass Nutzer womöglich bald nicht mehr pro verwendeten Token zahlen müssten, sondern pro Aufgabe, welche die Modelle gelöst haben.

So wird Ethel aussehen – und du kannst mithelfen! 2026 Animation. Ethel ist ein Chatbot, der an der ETH Zürich vom Physiker Dr. Gerd Kortemeyer (-50) im Rektorat und KI-Zentrum entwickelt wurde.

Wenn die Karriere von der KI-Kompetenz abhängt
Wie der Beitrag der Wirtschaftsredaktorin Christin Severin (58) in der NZZ vom 6. September 2026 aufzeigt, wird KI-Kompetenz im Beruf immer wichtiger. Bei der UBS beispielsweise, hängt sogar die Karriere davon ab. Unternehmen fordern echte Souveränität im Umgang mit künstlicher Intelligenz. Mancherorts verleitet der Druck zu Alibiübungen. Sie fordern «AI-Fluency» (KI-Kompetenz), einen gewandten, souveränen Umgang mit künstlicher Intelligenz. AI-Fluency – das klingt kompetent. Aber auch wie ein Ausdruck zum Angeben. Dr. Stefan Seiler (52), Mitglied der Geschäftsleitung und oberster Personalchef der UBS Gruppe, sagt: «KI-Kompetenzen und praktische Erfahrungen sind ein wichtiger Faktor für den zukünftigen beruflichen Erfolg.» KI wird künftig bei sehr vielen Aufgaben der Bank eine Rolle spielen. Die UBS will die richtigen Menschen dafür. KI-Skeptiker und Ungeübte dürften kaum dazugehören. Die Mitarbeitenden sollen ihre KI-Kompetenzen entwickeln und einsetzen. Dafür hat sie Lernprogramme für alle eingeführt. In Bewerbungsprozessen wird konkret abgefragt: «Wissen Sie, wie man KI-Agenten einsetzen kann? Haben Sie selber welche gebaut? Können Sie aus dem Studium oder der Berufspraxis Beispiele nennen? Wie hat sich Ihre KI-Nutzung in den vergangenen sechs Monaten verändert?»

KI-Kompetenz relativiert
Obwohl AI- oder KI-Fluency wie ein Schlagwort tönt, lassen sich die Fähigkeiten empirisch analysieren. So hat gemäss Christin Severin der KI-Entwickler Anthropic knapp 10’000 reale Nutzerdialoge auf seiner Plattform untersucht. Der (durchaus eigennützige) Befund: Es gibt noch viel Luft nach oben. Nur in 15,8 Prozent der Chats hinterfragten die Nutzer die Logik der Maschine. Fakten wurden noch seltener überprüft. Das Verhalten spiegelt ein Dilemma: Gründliches Verifizieren sichert Qualität, kostet aber Zeit. Wo der Druck hoch ist, kann das zum Problem werden. Bei der UBS muss deshalb jeder Inhalt am Ende von einem Menschen autorisiert werden, der dafür die Verantwortung übernimmt. Auch wenn nicht alle programmieren können, entstehen hier Tätigkeitsfelder für uns erfahrene und kompetente «Alte» im Team. Wir können dafür sorgen, dass ein gesamtes Umfeld durch KI besser arbeitet und wie Mitarbeitende ihre KI-Workflows erfolgreich ins Team übertragen. Doch je experimentierfreudiger die Mitarbeitenden werden, desto leichter können sie an die Grenzen des Systems stossen. Viele Unternehmen fordern zwar KI-Fluency, blockierten aber aus Sicherheitsgründen den Zugang zu Tools und Daten. Mitarbeitende weichen dann auf private Zweitgeräte und Accounts aus. Dabei entsteht eine unkontrollierte Schatten-KI. Trotz hohen Investitionen vieler Unternehmen wächst derzeit in manchen Chefetagen die Ernüchterung. Die grossen Summen, die für KI-Lizenzen und Projekte ausgegeben werden, schlagen sich in den Bilanzen oft noch nicht im erhofften Masse nieder.

Souveränität mit individueller Anpassung
Irreführend ist auch die Bezeichnung «echte Souveränität». Was die UBS tatsächlich von Mitarbeitenden verlangt, ist KI-Kompetenz. Diese ist inzwischen karriererelevant und spielt bei Einstellungen, Beförderungen und Bezahlung eine Rolle. Sinngemäss: Wer sich KI-Fähigkeiten nicht aneignet, hat langfristig schlechtere Karten im Unternehmen. Auf Unternehmensebene verfolgt die UBS parallel eine Strategie der «kontrollierten» KI-Nutzung – das ist eher mit «Souveränität» gemeint: Der Zugriff auf öffentliches ChatGPT ist für UBS-Mitarbeitende gesperrt. Stattdessen gibt es mit «Red», dem hauseigenen von der UBS entwickelten KI-Assistenten, eine in der Schweiz gehostete «Intranet-ChatGPT»-Lösung, zusätzlich zu den rund 50’000 Microsoft-Copilot-Lizenzen, über die Mitarbeitende sicher auf interne und externe Informationen zugreifen können. Das ist eigentlich fast das Gegenteil von individueller Souveränität: Die UBS entscheidet zentral, welche KI-Werkzeuge genutzt werden dürfen (kontrollierte Umgebung statt freier ChatGPT-Zugang), verlangt aber gleichzeitig von den Mitarbeitenden, dass sie diese Werkzeuge kompetent einsetzen. Man könnte sagen: Die «organisatorische Souveränität» (Datenschutz, Kontrolle, eigene Infrastruktur) liegt bei der Bank – die «Verantwortung, sich anzupassen», liegt bei den Mitarbeitenden. Diese Betrachtung basiert auf meinem Austausch mit CLAUDE von Anthropic (Gratisversion).

Werner K. Rüegger, dipl. Arch. SIA AIA
Projektadministrator und Initiator

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#484 – Sitzungsmisere, «Alte» und KI helfen

September 14, 2026September 14, 2026 kompetenz60plus

Mangelnde Organisation
Wir alle kennen es: Jemand muss sich unvermittelt aus einer engagierten Diskussion verabschieden, da ein Sitzungstermin wartet. Obwohl wir seit Wochen ein gemeinsames Mittagessen vereinbart hatten, muss der Austausch beim Kaffee kurzerhand unterbrochen werden. Das gleichentags angesetzte Meeting konnte nicht später stattfinden, um den (wichtigen) persönlichen Kontakt zu ermöglichen. Führungskräfte sitzen im Schnitt 23 Stunden pro Woche in Besprechungen, das ist mehr als doppelt so viel wie in den 1960er Jahren. Schon damals ätzte der Management-Guru Peter F. Drucker (1909-2005), US-amerikanischer Ökonom österreichischer Herkunft: «Sitzungen sind per definition ein Eingeständnis mangelhafter Organisation. Denn man tagt entweder, oder man arbeitet. Man kann nicht beides gleichzeitig tun.» In seinem Kommentar in der NZZ vom 3. September 2026 schreibt der Journalist Marc Tribelhorn (43), über den ganz normale Wahnsinn: wie Sitzungen zum Grundübel der modernen Arbeitswelt wurden. Die zahlreichen Sitzungen hindern uns an der «richtigen» Arbeit und kosten viel Zeit, Geld und Motivation. Eine Mehrzahl von ihnen könnten mit einer E-Mail erledigt werden. Aber diese braucht Disziplin, man muss seine Gedanken ordnen und verständlich Kommunizieren. Früher musste man sich noch die Mühe machen, Termin und Ort zu finden, die allen Beteiligten passten. Heute lädt man mit wenigen Mausklicks zur virtuellen Sitzung. Von überall ist man dabei, Teilnehmerzahl unbeschränkt. Das hat aber nicht nur zu einer neuen Erschöpfungsdiagnose geführt, der «Zoom Fatigue». Sondern auch zu einer neuen kommunikativen Situation: Hinter den Kacheln am Bildschirm ist man einerseits anwesend, andererseits aber auch nicht. Während der Calls können schamlos und unbemerkt E-Mails gelesen, gelöscht, geschrieben werden, schliesslich muss man ja die verlorene Zeit zurückgewinnen. Andere scrollen derweil durch Social Media, bestellen Kleider, träumen vor sich hin. Es sind Bewältigungsstrategien für schlechte Meetings – welche diese noch schlechter machen.

Orbitalüberlastung – Sateliten am Himmel: Die Europäische Organisation für astronomische Forschung auf der Südhalbkugel, allgemein als Europäische Südsternwarte (ESO) bezeichnet,

Status und Machtdemonstration
Man darf beim Thema Sitzungen aber auch nicht naiv sein. Dass es in Meetings nicht nur darum geht, bessere Arbeitsergebnisse zu erzielen und Probleme zu lösen, hat die amerikanische Anthropologin und Professorin Emerita Helen B. Schwartzman (81) schon 1989 nach jahrelanger ethnologischer Feldforschung in Firmen und Verwaltungen beschrieben, weiss Tribelhorn. Sitzungen sind auch ein performativer Akt, mit dem die Organisation erst hergestellt wird, Status und Macht demonstriert werden. Wer sitzt wo? Wer darf wen unterbrechen? Wer schweigt? Wir «Alten» kennen dies zur Genüge aus Erfahrung. Kein Mensch mit Verstand will generell auf Sitzungen verzichten. Der US-amerikanische Arbeits- und Organisationspsychologe und Professor Steven Rogelberg (59), Autor des Standardwerks «The Surprising Science of Meetings», sagt: «Eine Welt ohne Meetings ist viel problematischer als eine Welt mit Meetings.» Tatsächlich ist die Sitzungsflut der Preis, den wir zahlen für flache Hierarchien, für die Partizipation in komplexen Organisationen. Doch Sitzungen lassen sich produktiver machen, wobei die wichtigste Frage nach der Notwendigkeit eines Meetings ist. In vielen Fällen täte es auch eine Rundmail oder eine Notiz im internen Messenger-Kanal. Und um einfach abzufragen, woran die Mitarbeitenden gerade arbeiten, braucht es keine Konferenzen, die alle von der Erledigung ihrer Aufgaben abhalten. Dafür reichen ein Planungstool oder eine Kaffeepause. In den USA habe ich den sogenannten «Brownbag-Lunch» kennen gelernt, wobei das Team Essen, Austausch oder Weiterbildung auf Augenhöhe, über die Mittagspause kombiniert. Findet eine Sitzung statt, sollte sie gut vorbereitet sein, einen klaren Fokus, eine straffe Führung und ein zählbares Resultat haben. Je besser die Stimmung an Meetings, desto genauer hören Menschen zu und desto kreativer und motivierter sind sie.

Im Austausch mit künstlicher Intelligenz KI
Auf meine Frage an die KI CLAUDE von Anthropic: Wir sitzen immer häufiger in Meetings, obwohl die meisten reine Zeitverschwendung sind. Wieso tun wir uns das an? Wie könnte eine KI anhand einer Traktandenliste helfen, die Anzahl Sitzungen und Teilnehmende zu reduzieren, antwortete diese, dass das Problem mehr mit Organisationspsychologie zu tun hat als mit fehlender Technologie. Gründe weshalb wir uns das antun gibt es viele. Meetings sind ein Sicherheitsnetz um die Verantwortung für Entscheide mit anderen zu teilen. Ein Nebeneffekt ist die Sichtbarkeit (Wichtigkeit), innerhalb der Firma. Oder fehlende Alternativen um ein Problem zu «bearbeiten»: Der Aufwand, eine Alternative zu überlegen, ist grösser als der Klick auf «Termin vorschlagen». Wo eine KI anhand der Traktandenliste ansetzen kann beginnt mit der Bedarfsanalyse. Eine KI könnte jede Traktandenliste gegen ein paar einfache Kriterien spiegeln: Ist bei jedem Punkt klar, welche Entscheidung getroffen werden muss? Reicht eine asynchrone Abstimmung (Dokument, Kommentarfunktion, kurze Umfrage) statt Echtzeit-Diskussion? Wenn ein Traktandum nur «Update» oder «Information» ist, ohne Diskussionsbedarf – lässt sich dieses fast immer schriftlich lösen. Anhand der Traktanden lässt sich oft ableiten, wer wirklich gebraucht wird. Eine KI könnte vorschlagen: «Für Punkt 3 braucht es nur Personen A und B, die anderen könnten das Protokoll später lesen.» Wenn eine KI Zugriff auf mehrere Traktandenlisten über Zeit hat, kann sie Redundanzen erkennen: Derselbe Punkt taucht seit drei Wochen immer wieder auf, weil er nie wirklich entschieden wurde. Das deutet auf ein strukturelles Problem hin (z. B. fehlende Entscheidungsbefugnis in der Runde), nicht auf einen Meeting-Bedarf. Mit der Proliferation künstlicher Intelligenz lassen sich in Sekundenschnelle Traktanden, Präsentationen und das Protokoll erstellen. Die Erfahrung und Kompetenz von «Alten» hilft, Traktandenlisten von Anfang an klarer zu formulieren. Die KI misst im Anschluss die Wirksamkeit einer Sitzung.

Werner K. Rüegger, dipl. Arch. SIA AIA
Projektadministrator und Initiator

Schlagwort: #ArbeitenImAlter

#486 – «Alte»: Grenzen künstlicher Intelligenz

#485 – KI-Kompetenz mit souveränen «Alten»

#484 – Sitzungsmisere, «Alte» und KI helfen