Kategorie: Industrie 4.0

Umstellung auf künstliche Intelligenz KI
Beim kürzlichen Mittagessen tauschte ich mich mit dem Gründer eines Softwareunternehmens aus. Nach drei Jahren Widerstand entschloss er sich nun doch, sein Unternehmen mittels künstlicher Intelligenz KI (KI-First) weiterzuentwickeln. Programmierende, die an der neuen Philosophie zweifelten wurde gekündigt. Sie werden nun durch ein neues Team von Entwicklern mit kompatiblen Wertvorstellungen ersetzt. Wir sprachen über die rechtlichen Konsequenzen der Umstellung und die Tatsache, dass Grosskunden aus Datenschutzgründen keine Verträge unterschreiben, sobald darin KI erwähnt wird. Wir diskutierten darüber, wie sich die KI rasant entwickelt und wöchentlich unglaubliche Fortschritte spürbar werden. Ich argumentierte, dass Menschen weiterhin relevant bleiben, denn es geht um Inspiration, Ideen und Kreativität. KI generiert aus Daten, das ist nicht dasselbe wie Kreieren aus dem Nichts. KI baut auf Daten auf, die im Netz zu finden sind. Diese sind zu 90% durchschnittlich und damit besteht die Gefahr einer qualitativen Abflachung, der wir nur entgegenwirken können, indem wir bessere Datensätze generieren und online stellen.

Eine Baustelle
Darauf verwies mein Gegenüber auf die selbstlernenden Agenten, die aufgrund von immer raffinierteren Prompts uns Menschen innert kürzester Zeit mit neuen Vorschlägen beliefern, für die wir nach gängiger Arbeitsweise Wochen gebraucht hätten. Im Zusammenhang erwähnte er auch die «tragbare KI», die Möglichkeit grosse Sprachmodelle lokal auf eigenen Servern laufen zu lassen. Aus seiner Sicht liess er deshalb mein Argument der fehlenden Gestaltungsansprüche nicht gelten. Für ihn ist der Beweis erbracht, dass die KI unseren menschlichen Fähigkeiten immer näher kommt: Innert kürzester Zeit Konzeptvarianten erarbeitet, gesetzliche Rahmenbedingungen berücksichtigt, klimatologische Begebenheiten evaluiert und einen Kostenrahmen als Grundlage für weitere Entscheide erstellt. Bei allem Enthusiasmus und trotz einiger Übernahmegespräche, lässt sich sein Unternehmen aktuell nicht verkaufen, da es sich um ein «work in progress», eine Baustelle handle.

Auftragsarbeit statt Arbeitsverträge
Um möglichst schnell wieder auf Kurs zu kommen, wäre die Vergabe von Temporärjobs oder Freelance Vereinbarungen zu prüfen. Schweizer Wirtschaftsjournalist Lukas Hässig (61) schrieb auf seiner Plattform «Inside Paradeplatz» vom 9. Juli 2026 wie die künstliche Intelligenz das Verhältnis zwischen Auftraggebenden und Auftragnehmenden im Sturm verändert. «Statt Fix-Job gibt’s Auftrag, statt Wochen-Arbeitszeit Abmachungen, was zu erledigen ist. Anstelle der klassischen Lohn-Zeit-Verträge zwischen Arbeitgebenden und Arbeitnehmenden tritt der Deal: Du lieferst, ich zahle. Aus Mitarbeitern werden Kleinunternehmer. Sie machen Gewinn oder Verlust wie jede Firma und müssen mit der AHV, Pensionskasse und dem Fiskus klarkommen.» meint Hässig. Die schnellsten, besten, innovativsten Betriebe werden mit diesem Arbeitsmodell voranschreiten. Sie erhalten damit das, was sie brauchen: Gute Arbeit zu definiertem Preis. Danach soll jeder selber schauen: Die Firma hier, der Ich-Unternehmer da. Schönes, langes Studieren statt schnelles, hartes Handwerken wird zum Job-Risiko Nummer eins. Ohne Kündigungsfrist für beide Seiten. Das bedingt, dass sich Führungskräfte um die interne Organisation der Firma kümmern, beispielsweise Regeln über die Abwicklung von E-mails die permanent im Betriebs bleiben oder den Einsatz von internen Kollaborationsplattformen, welche eine Rückverfolgung von Entscheiden ermöglichen. Klare Ziele müssen vorgegeben werden, die definierte Teilprojekte erlauben.

Innovation ist kein Tool
Prof. Dr. Adrian Wildenauer (+35), Leiter des Center Digital Building & Real Estate an der Hochschule für Wirtschaft Zürich, sieht den Hebel bei den Prozessen, der Organisation und der Art, wie ein Unternehmen arbeitet. Ein Tool ist immer nur das Ergebnis oder ein Hilfsmittel, das heisst, es kann Innovation unterstützen, aber es ersetzt sie nicht. Viele haben in den letzten Jahren viel Geld in Software investiert, ohne dass sich die erwünschten Effekte eingestellt haben. Das passiert, wenn die Grundlagen nicht stimmen. Wenn Prozesse unklar sind, Daten mehrfach oder falsch erfasst werden oder Mitarbeitende nicht geschult sind, dann digitalisiert man am Ende nur bestehende Probleme. Als Beispiel: die Organisation des Geschäfts-E-Mailverkehrs. Wie wird dieser Verwaltet und gesichert. Haben Mitarbeitende zugriff auf die Daten und bleiben diese beim Verlassen in der Firma in deren Eigentum, oder werden diese von den Verfassern womöglich gelöscht. Auch das ganze Passwort-Management, eigentlich etwas fundamentales, darf nicht abhängig von einer einzigen IT-Stelle sein. Mit der Ausweitung von KI, werden solche Fragen immer dringlicher.

KI als Herausforderung der persönlichen Transformation
Im Boston Consulting Group BCG Newsletter vom 23. Juni 2026, stellt Taha Khursheed (31) fünf Fragen zur Sicherstellung, dass KI die Urteilsfähigkeit von CEOs stärkt. Um dieses Ziel zu erreichen benötigen Führungskräfte regelmässig Einblick in innovative Modelle, um das wahre Potenzial der Technologie zu verstehen. Doch Einblick allein führt nicht automatisch zu Mehrwert und besseren Führungskräften. Da CEOs oft Schwierigkeiten haben, offenes Feedback und abweichende Meinungen zu erhalten, kann KI ihre Annahmen hinterfragen und alternative oder neue Perspektiven bieten, die Menschen möglicherweise nicht äussern möchten. Hilft mir KI, bessere oder nur schnellere Entscheidungen zu treffen? KI kann den Weg von der Frage zur Antwort verkürzen. Doch die Entscheidung liegt letztendlich beim CEO. Hat diese:r genügend Erfahrung, um zu erkennen, wann die KI falsch liegt? Teil ihres Reizes ist, dass KI unbekannte Themen schnell verständlich machen kann. Doch wer hinterfragt deren Antworten? CEOs sollten nicht die einzige Verteidigungslinie gegen irreführende KI sein. Das kann bedeuten, ein Mitglied des Führungsteams, wie beispielsweise kompetente «Alte», als kritische Beobachter einzusetzen oder Fragen zu stellen wie: Was fehlt, was ist voreingenommen und was glauben wir zu bereitwillig? Um die Führungsqualitäten zu verbessern, sollten CEOs prüfen, ob sie die Qualität der KI-Empfehlungen, die darauf basierenden Entscheidungen und deren Umsetzungsgeschwindigkeit messen können. KI ist keine Garantie für herausragende Führung. Sie kann jedoch als positiver Multiplikator für CEOs wirken, wenn sie mit Disziplin, Neugier und Demut eingesetzt wird. Für CEOs liegt die nächste Herausforderung der KI nicht nur in der Transformation des Unternehmens, sondern auch in der persönlichen Transformation ihrer Lern-, Entscheidungs-, Kommunikations- und Führungsstile.

Voraussicht statt Prognose
Unter dem Titel: «Vorausschauendes Denken statt Prognosen: Warum die Zukunft nicht in Excel liegt», GDI Gottlieb Duttweiler Institute vom 26 November, 2025, erläutern Susan Shaw (+/- 50), Head of Strategic Foresight und Camille Zimmermann (+/- 50), Senior Expert Strategic Foresight wie vorausschauendes Denken Orientierung bieten kann, wenn die Daten an ihre Grenzen stossen. Strategische Voraussicht geht einen Schritt weiter als klassische Strategieberatung. Wir bewegen uns in eine hypothetische Zukunft, in der es noch keine Zahlen, Daten und Fakten zum analysieren gibt. Wir verlassen die gängigen Prognosen und Excel-Tabellen und ergründen langfristige Entwicklungen und deren mögliche Implikationen. Generell halten wir alle gern an überprüfbaren Daten fest, weil sie uns ein vermeintliches Gefühl der Sicherheit vermitteln. Das Problem ist jedoch, dass Fakten und Zahlen zwar in der Gegenwart sehr nützlich sind, aber in der Zukunft – insbesondere in Zeiten grösserer Unsicherheit – an Wert verlieren. Vorausschauendes Handeln gewinnt dann an Bedeutung, da wir so Chancen erkennen und die Weichen für die Zukunft stellen können. Die Infrastrukturisierung von künstlicher Intelligenz KI ist eine Veränderung, mit der sich viele Unternehmen aktuell auseinandersetzen. Insbesondere grosse Verwaltungen, die zahlreiche administrative Aufgaben wahrnehmen, überlegen, was es bedeutet, wenn KI so selbstverständlich wie Strom oder Wasser in unseren Alltag integriert wird. Unternehmen sollten neue Ansätze einführen, solange ihr Tagesgeschäft noch hektisch ist. Nur so lässt sich ein neuer Prozess langfristig etablieren – und genau das leistet strategische Vorausschau.

Neues Arbeiten mit alter Führungskultur
«New Work ist weder Prozess noch Methode. Es ist eine Haltung.» schrieb Heike Bauer (45+) in ihrem Beitrag unter dem Titel: «Arbeitswelt 2030: Wer KI einsetzt, ohne zu fragen wozu, digitalisiert die Vergangenheit» vom 18. Mai 2026 auf «topsoft», der schweizer Plattform für digitales Business. Viele KMU kaufen KI-Tools, bevor sie wissen, welche Arbeitswelt sie damit schaffen wollen. Genau darin liegt das Risiko: Wer Technologie ohne Haltung einsetzt, beschleunigt nicht die Zukunft, sondern die alten Probleme. Zwei Drittel der Schweizer Unternehmen haben keine Strategie für die Arbeitswelt von morgen. Nicht, weil ihnen die Zeit fehlt, sondern weil sie die falsche Frage stellen. Während die Technologie rasant voranschreitet, droht der Mensch durch Überforderung auf der Strecke zu bleiben. Neue Tools mit alter Führungskultur, das ist kein New Work, sondern Digitalisierung mit neuem Label. Dieser Unterschied wird 2030 entscheidend sein. Gemäss einer AXA-KMU-Arbeitsmarktstudie von 2025, wird KI in der Schweiz bisher primär genutzt, um die Last des Fachkräftemangels zu bewältigen. Ein entscheidender Punkt ist aber noch nicht ausreichend angekommen: Echte Kollaboration. Hybrides Arbeiten ist zwar zur Norm geworden, doch viele Unternehmen haben ihre Büros umgebaut, ohne zu fragen, wozu diese eigentlich da sind. Eine schicke Einrichtung, gepaart mit altem Kontrollzwang, ist kein Kulturwandel, sondern Innenarchitektur, meint Bauer. Lösen lässt sich dagegen das weitverbreitete Silo-Denken mit Kollaborationsmodellen. Co-Working kombiniert mit KI-Effizienz, ob intern oder extern, fördert die Innovation durch das zufällige Zusammentreffen unterschiedlicher Disziplinen. KI übernimmt die Koordination, von beispielsweise dezentralen Teams und fasst Ergebnisse zusammen, sodass der Informationsfluss trotz räumlicher Freiheit gewährleistet bleibt.