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Künstliche Intelligenz KI im Vergleich zur Dampfmaschine
Bildung mithilfe künstlicher Intelligenz: Im TED2026 • April 2026 Interview (16:24) von Sal Khan mit dem Netflix-Mitgründer, Anthropic Verwaltungsrat und Philanthrop Wilmot Reed Hastings Jr. (65), unter dem Titel «Warum künstliche Intelligenz KI eine noch grössere Rolle spielt, als wir denken», sprechen die beiden darüber, wie die Technologie die Bildung beschleunigen könnte – einschliesslich der Möglichkeit eines KI-Tutors für jeden Schüler, jede Schülerin – und die Wirtschaft schneller umgestalten könnte, als irgendjemand erwartet. Reed Hastings illustriert dies in einem Vergleich, wie im 18. Jahrhundert die meisten Fabriken mit Dampfmaschinen betrieben wurden. Sie hatten eine grosse Dampfmaschine mit rotierenden Stangen, Riemenscheiben und Riemen, und trieben damit die Fabrik an – sehr effizient. Dann kam der Strom, und sie ersetzten die Dampfmaschine durch eine elektrische, in der Annahme, das würde viel bringen. Aber die Produktivität stieg überhaupt nicht. Dann erkannten sie, dass der limitierende Faktor das Energieverteilsystem war und ersetzten alle diese rotierenden Stangen mit überflüssiger mechanischer Kraft, durch einfache kleine Elektromotoren an jedem Gerät. Damit konnte man die Maschinen besser verschieben und anordnen, weil sie nicht mehr an die Rotation gekoppelt waren. Sie konnten die Drehzahl variabel einstellen und verschiedene Motoren ein- und ausschalten. Und damit stieg die Produktivität dramatisch. Eine klassisch wirtschaftliche, überraschende Lektion an die Hastings denkt, wenn er die heutige Situation im Bildungsbereich beobachtet: Wir tun ständig etwas, um den Unterricht zu verbessern. Aber die grundlegende Machtverteilung ist, dass 25 Kinder auf demselben Niveau feststecken.

Grösser als die industrielle Revolution
Die meisten Vorhersagen über die Zukunft der künstlichen Intelligenz liefern keinen Erkenntnisgewinn, sorgen aber für kollektive Verunsicherung. Mit dem Titel « «Grösser als die industrielle Revolution»: 200 Ökonomen und Tech-Bosse warnen vor massiven Arbeitsplatzverlusten durch KI. Selbst frühere Skeptiker sind nun alarmiert», schreibt Janique Weder (36) in der NZZ vom 14. Juli 2026, wie sich führende Wissenschafter besorgt über die möglichen wirtschaftlichen Folgen der künstlichen Intelligenz äussern. «Es findet eine Entwicklung statt, die wir nicht verstehen und nicht mehr wirklich kontrollieren können», sagt Beatrice Weder di Mauro (60), die schweizerisch-italienische Ökonomin und Präsidentin des Centre for Economic Policy Research (CEPR). Beispielsweise besonders leistungsfähige KI-Modelle, die von ihren Entwicklern nur eingeschränkt freigegeben werden. Wer keinen Zugang zu den fortschrittlichsten Systemen habe, könne rasch abgehängt werden. Michael Siegenthaler (41), Leiter des Forschungsbereichs Schweizer Arbeitsmarkt an der Konjunkturforschungsstelle (KOF), ist vorsichtiger. Ob KI zu Massenarbeitslosigkeit führen werde, sei «sehr umstritten», meint er. Tatsächlich sind gewisse Berufe mit einer hohen KI-Exposition bereits unter Druck geraten. Das sind etwa Teile der IT-Branche sowie Stellen im Marketing und in der Kommunikation. In diesen Berufen ist die Arbeitslosigkeit in der Schweiz bereits deutlich gestiegen. Trotzdem, von einem flächendeckenden Beschäftigungsabbau könne deshalb keine Rede sein. Das bedeutet jedoch nicht, dass KI kein Risiko darstellt. Siegenthaler hält sie für mächtiger als frühere Technologien, weil sie potenziell einen grossen Teil der Arbeitswelt betreffe. Generative KI könne nicht nur einzelne Tätigkeiten ausführen, sondern zunehmend selbständig komplexe Computeranwendungen bedienen. In manchen Bereichen erreiche oder übertreffe sie die menschlichen kognitiven Fähigkeiten bereits. «Deshalb ist das Potenzial für Disruption höher als bei anderen Technologien.»

Joseph Mallord William Turner (1775 – 1851), britischer Maler und Romantisierer der industriellen Revolution. Die Temeraire wurde zu ihrem letzten Liegeplatz geschleppt, um abgewrackt zu werden, 1838-1839. Bild: Nationalgalerie London.

Alternative KI aus China
Das neue Top-KI-Modell heisst Kimi K3 von der chinesischen Firma Moonshot AI. Es arbeitet zuverlässig, ist leistungsfähig und lässt sich flexibler auf gewisse Anwendungen zuschneiden als die Modelle aus den USA wie Claude oder ChatGPT. Und es ist günstiger. Gemäss dem Bericht von Malin Hunziker (29), Wirtschaftsredaktorin in der NZZ vom 22. Juli 2026, wurde das chinesischen Topmodell aufgrund der amerikanischen Exportrestriktionen gegenüber China mit weniger leistungsfähigen KI-Chips trainiert. Es ist kostengünstiger, und es soll sich um ein Open-Weight-Modell handeln, einem KI-System, bei dem die trainierten Parameter (Modellgewichte) öffentlich zugänglich sind, Im Gegensatz zu geschlossenen KI-Modellen wie ChatGPT oder Claude. Kimi K3 Parameter können heruntergeladen, auf lokalen Servern betrieben und auf spezifische Anwendungen angepasst werden. Dadurch liessen sich («theoretisch», denn das Internet ist ein Netzwerk mit Milliarden redundanten Verbindungen) auch Datenabflüsse nach China verhindern. Leandro von Werra (34), Forschungschef der Open-Source-KI-Plattform Hugging Face, einer künstlichen Intelligenz bei der die Modellarchitektur, der Quellcode und oft die Trainingsdaten öffentlich zugänglich sind, sagt auf Anfrage, dass es bisher keine Fälle gebe, in denen in chinesischen Open-Weight-Modellen Hintertüren eingebaut gewesen seien. Er rät aber im Allgemeinen, den Internetzugriff von Modellen mit Zugriff auf heikle Daten zu beschränken und etwa nur die Internetsuche zu erlauben. Sonst bestehe ein Restrisiko, dass das Modell Daten abgreife und ins Internet hochlade. Für Raphael Tobler (39), Präsident der Swiss Startup Association, ist die Veröffentlichung von Kimi K3 eine gute Nachricht. «Sie heizt den Markt an und zwingt andere KI-Firmen, ebenfalls günstigere Modelle zu bauen.» Das sei gerade für Startups ein Vorteil. Manuel Winter (34), CEO von Oxygen at Work, welcher derzeit mit Kimi experimentiert warnt: In allen Backend-Bereichen, also dort, wo sich die Software mit internen Datenbanken verbindet, dürfe Kimi jedoch nicht zum Einsatz kommen. Das gilt für Passwörter, Personen- oder Adressdaten.

Innovation ist ein Teamthema, am Beispiel Bauwirtschaft
In vielen meiner Gespräche der letzten Monate geht es um die digitale Transformation der Bauwirtschaft. Als Architekt, ehemaliger Dozent und Leiter verschiedenster Teams, oder aktuell als Berater von Start-ups, beschäftigt mich dieses Thema seit über 50 Jahren. Dazu fand ich das Interview von Thomas Staffelbach (65), Chefredaktor Schweizerischer Baumeisterverband vom 9. März 2026 mit Prof. Dr. Adrian Wildenauer (40+), Leiter des Center Digital Building & Real Estate an der Hochschule für Wirtschaft Zürich erfrischend. Wer glaubt, dass neue Software allein die Branche voranbringt, digitalisiert am Ende nur bestehende Probleme. Erst wenn Prozesse verstanden und kritisch hinterfragt werden, entsteht Raum für wirkliche Verbesserungen: Oft pragmatisch, manchmal so simpel wie ein Excel-Makro. Damit meint Wildenauer aber nicht die berühmte Excelliste von Herrn Schmitt, die nur er kennt, sondern übergreifende, offene, jederzeit und allen verfügbare Tools. Die Baubranche braucht weniger neue Konzepte und mehr Umsetzung, findet der Professor. Am Ende entscheidet nicht die Software, sondern der Mut, Prozesse zu verändern und die Menschen mitzunehmen. Innovation beginnt nicht mit Technologie – sie beginnt im Kopf und im Team. Mit den Menschen im Betrieb, auf der Baustelle, im Büro, im Baucontainer. Innovation muss nicht Hightech sein, sondern wirksam im Alltag. Digitalisierung sollte immer das Ziel haben, Abläufe zu vereinfachen, Fehlerquellen zu reduzieren und Informationen durchgängig verfügbar zu machen. Die Technologie ist Mittel zum Zweck, nicht der Ausgangspunkt. Als Firmenchef geht es weniger darum, selbst der innovativste Kopf zu sein, sondern ein Umfeld zu schaffen, in dem Mitarbeitende ihre Ideen einbringen können. Junge Fachkräfte bringen digitale Kompetenzen und neue Denkweisen mit. Erfahrene «Alte» verfügen über enormes Praxiswissen und kennen die Abläufe auf der Baustelle. Entscheidend ist, dass beide Seiten auf Augenhöhe kommunizieren und voneinander lernen. Innovation ist kein Generationenthema, sondern ein Teamthema. Der Druck zur Veränderung ist hoch und wird weiter steigen, aber in allen Branchen, nicht nur auf dem Bau. Viele erfahrene Fachkräfte gehen in den nächsten Jahren in Pension, gleichzeitig nimmt die Zahl der Nachwuchskräfte stetig ab. Ohne Produktivitätssteigerungen durch bessere Prozesse, mehr Automatisierung und digitale Unterstützung wird es für viele Branchen zunehmend unmöglich, diese Lücke zu schliessen.

kompetenz60plus.ch, das Netzwerk von kompetenten «Alten»
kompetenz60plus.ch ist ein Netzwerk von kompetenten Fachleuten. Erfahrene «Alte» unterstützen KMU’s und Start-ups bei der Umsetzung innovativer Ideen und bei Herausforderungen aller Art – auf Augenhöhe. Registrieren Sie Ihre Kompetenz ➔ hier kostenlos oder suchen Sie auf unserem Portal eine Fachperson mit geeigneter Kompetenz. Unkompliziert und zu moderaten Bedingungen. Kontaktieren Sie uns mit Ihren Interessen, Fragen und Anregungen, ganz unverbindlich, per Mail an werner@kompetenz60plus.ch. Danke!

Werner K. Rüegger, dipl. Arch. SIA AIA
Projektadministrator und Initiator

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#477 – Co-Working mit uns «Alten»

Juli 27, 2026Juli 27, 2026 kompetenz60plus

Co-Working: Wenn Erfahrung auf Elan trifft
Auf meinen Prompt an CLAUDE, die künstliche Intelligenz KI von Anthropic: «Kurzer Text zum Thema Co-Working, «Alte» und Junge im Team», erhielt ich innert Sekunden diesen, durchaus brauchbaren Text, als Einstieg in die Diskussion über die Zusammenarbeit zwischen Mensch und Maschine:

Ein Team, in dem Junge und «Alte» zusammenarbeiten, ist wie ein gut abgestimmtes Orchester: Unterschiedliche Instrumente, aber ein gemeinsamer Klang. «Alte» Kolleginnen und Kollegen bringen Erfahrung, Ruhe und ein Gespür für das grosse Ganze mit – sie haben schon viele Projekte scheitern und gelingen sehen und wissen, welche Stolpersteine sich vermeiden lassen. Jüngere Teammitglieder wiederum bringen frische Perspektiven, digitale Selbstverständlichkeit und den Mut, bestehende Abläufe zu hinterfragen. Im Co-Working-Alltag zeigt sich der Mehrwert oft in kleinen Momenten: Die Jüngeren zeigen uns «Alten» einen neuen Tool-Trick, wir «Alten» erklären, warum eine bestimmte Lösung vor Jahren schon einmal versucht wurde – und woran sie damals scheiterte. Aus diesem Austausch entsteht kein Gegeneinander, sondern ein Miteinander, das beide Seiten weiterbringt. Damit das gelingt, braucht es gegenseitigen Respekt statt Schubladen- oder Silodenken. Wer Altersunterschiede nicht als Hindernis, sondern als Ressource begreift, schafft Teams, die stabiler, kreativer und lernfähiger sind als homogene Gruppen.

Kompetenzverlust im grossen Stil
Was passiert, wenn ganze Teams, Geschäftsbereiche oder Organisationen einen Kompetenzverlust erleiden? Die organisatorischen Symptome, die Führungskräfte mit einem solchen Kompetenzverlust in Verbindung bringen, sind bereits sichtbar und verstärken sich gegenseitig. Der Abwärtstrend beginnt mit einer übermässigen Abhängigkeit von KI-Ergebnissen ohne kritische Überprüfung – ein Faktor, den fast 90% der befragten Führungskräfte nannten. Im Boston Consulting Group BCG-Beitrag vom 17. Juni 2026 beschreiben Sagar Goel, Managing Director & Partner Singapore; David Martin, Managing Director & Senior Partner, Dallas und Charikleia Kaffe, Research Director Athen, wie unkritische Akzeptanz der Resultate künstlicher Intelligenz KI nicht nur ein Qualitätsproblem ist, sondern auch der Weg zu einem tieferen Zerfall des Urteilsvermögens. Der Rückgang von Mentoring, Coaching und Wissensaustausch, auch mit uns «Alten», ist besonders besorgniserregend für das langfristige Lernen in Organisationen. Mitarbeitende umgehen den Wissensaustausch mittlerweile komplett und wenden sich direkt an KI-gestützte Sprachmodelle. Doch wenn alle dieselben KI-Tools verwenden, die mit denselben Daten trainiert wurden, gleichen sich Ergebnisse und Denkweisen an. Als Folge erlischt der Anreiz, Kolleg:innen zu konsultieren, ihre Sichtweise zu hinterfragen oder darauf aufzubauen. Damit einher geht ein Umfeld abnehmender Eigenverantwortung und Rechenschaftspflicht: «Die KI hat es vorgeschlagen». Hinter diesen Trends verbirgt sich ein tieferliegendes strukturelles Problem: Die langsamere Entwicklung junger Talente, wenn KI die analytischen Routinearbeiten übernimmt – wie Recherche, Texterstellung, Fehlersuche und Problemanalyse –, die jüngere Mitarbeitende traditionell selbst erledigen und von denen sie lernen, verpassen sie die prägenden Wiederholungen, die ihr Urteilsvermögen stärken. In diesem sich selbst verstärkenden Kreislauf ist der Kompetenzverlusts bereits sichtbar.

Sommer 2026: Villa Wesendonck im Park Museum Rietberg, Zürich. Bild: WKR

Empathie, Urteilsvermögen und Führungsqualitäten sind gefragt
Unter dem Titel «Wie künstliche Intelligenz den Schweizer Arbeitsmarkt prägt» verweist Matthew Allen (50+), Journalist bei SwissInfo, in seinem Beitrag vom 22. Juli 2026 auf Expertenmeinungen, die davon ausgehen, dass mehrere Faktoren die langfristigen Auswirkungen von KI auf den Schweizer Arbeitsmarkt bestimmen werden, darunter Weiterbildung, Bildung und Regulierung. «Die grösste Herausforderung für den Schweizer Arbeitsmarkt ist nicht die Technologie selbst. Sie liegt vielmehr in der Geschwindigkeit, mit der Unternehmen, das Bildungssystem und die Arbeitskräfte neue Kompetenzen entwickeln», so der Schweizerische Arbeitnehmerverband. «Ob KI zu mehr Wohlstand oder mehr Unsicherheit führt, entscheiden nicht die Algorithmen, sondern die Unternehmen, Politiker und Pädagogen.» Während Firmen über Entlassungen wegen KI berichten, hat der Autohersteller Ford 300 Qualitätsinspektoren wieder eingestellt, nachdem die KI-Kameras nicht mit den menschlichen Fähigkeiten zur Erkennung von Defekten mithalten konnten. Im Bericht der Unternehmensberatung PricewaterhouseCoopers PwC stellt diese fest, dass KI einige Unternehmen dazu veranlasst, auch anderen Werten bei Mitarbeitenden Priorität einzuräumen. «Arbeitgebende legen zunehmend Wert auf Fähigkeiten wie kritisches Denken, KI-Kompetenz, Fachwissen, Kommunikationsfähigkeit und die Fähigkeit, KI-Ergebnisse zu überwachen und zu überprüfen, anstatt lediglich repetitive Aufgaben auszuführen.» Eine Chance für uns «Alte» besteht darin, dass neben dem Erlernen des Umgangs mit KI auch menschliche Fähigkeiten wie Empathie, Urteilsvermögen und Führungsqualitäten an Wert gewinnen, wenn Algorithmen monotone Aufgaben übernehmen, die weniger Kreativität erfordern.

Blind in die KI-Zukunft segeln
Odysseus-Alarm: Lest keine Prognosen über die Zukunft der künstlichen Intelligenz KI! Die meisten Vorhersagen über die Zukunft der KI liefern keinen Erkenntnisgewinn, sorgen aber für kollektive Verunsicherung, schreibt Beat Balzli (60), als Kommentar in der NZZ am Sonntag, 19. Juli 2026. Der Aufbruch in ein neues Zeitalter hat längst für alle begonnen. Vertrieben aus der gewohnten Welt, hin- und hergerissen zwischen Furcht und Sirenengesängen der eierlegenden Wollmilch-KI, von unkontrollierbaren Mächten im Menschsein auf die Probe gestellt. Wir alle sind Odysseus – mit dem Unterschied, dass keiner weiss, wo die irre Reise endet. Das wird sich angesichts des Tempos der technologischen Entwicklung auch nicht so schnell ändern. Allein in dieser Woche schockt ein chinesisches KI-Modell namens Kimi K3 die Welt und stellt den Vorsprung der USA fundamental infrage. Die kollektive Desorientierung führt zu einem Wildwuchs von Prognosen, Warnungen und Meinungen mit bescheidener Haltbarkeit und noch weniger Qualität. Auf der Kommandobrücke herrscht Phrasenalarm. Unter dem Titel «We Must Act Now» publizierten 200 Ökonomen aus der Big-Tech- und Nobelpreisträger-Liga einen offenen Brief. Die Textwolke aus Konjunktiven und Allgemeinplätzen transportiert die wenig überraschende Botschaft, dass die KI radikal wirkmächtiger werden könnte und man sich mit den Folgen sowie den möglichen Regulierungen beschäftigen müsse. Je mehr Nebulöses kursiert, umso abgestumpfter wird der Mensch, umso mehr verschliesst er sich den gegenwärtigen Entwicklungen. Und genau hier besteht auch für die Schweiz die grösste Gefahr: Blind in die Zukunft zu segeln. So wendet bis jetzt nur jedes achte Schweizer KMU in seiner Produktion KI an.

Werner K. Rüegger, dipl. Arch. SIA AIA
Projektadministrator und Initiator

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#476 – KI-Zukunft – «Alte» Unternehmer:innen

Juli 20, 2026Juli 20, 2026 kompetenz60plus

Umstellung auf künstliche Intelligenz KI
Beim kürzlichen Mittagessen tauschte ich mich mit dem Gründer eines Softwareunternehmens aus. Nach drei Jahren Widerstand entschloss er sich nun doch, sein Unternehmen mittels künstlicher Intelligenz KI (KI-First) weiterzuentwickeln. Programmierende, die an der neuen Philosophie zweifelten wurde gekündigt. Sie werden nun durch ein neues Team von Entwicklern mit kompatiblen Wertvorstellungen ersetzt. Wir sprachen über die rechtlichen Konsequenzen der Umstellung und die Tatsache, dass Grosskunden aus Datenschutzgründen keine Verträge unterschreiben, sobald darin KI erwähnt wird. Wir diskutierten darüber, wie sich die KI rasant entwickelt und wöchentlich unglaubliche Fortschritte spürbar werden. Ich argumentierte, dass Menschen weiterhin relevant bleiben, denn es geht um Inspiration, Ideen und Kreativität. KI generiert aus Daten, das ist nicht dasselbe wie Kreieren aus dem Nichts. KI baut auf Daten auf, die im Netz zu finden sind. Diese sind zu 90% durchschnittlich und damit besteht die Gefahr einer qualitativen Abflachung, der wir nur entgegenwirken können, indem wir bessere Datensätze generieren und online stellen.

Eine Baustelle
Darauf verwies mein Gegenüber auf die selbstlernenden Agenten, die aufgrund von immer raffinierteren Prompts uns Menschen innert kürzester Zeit mit neuen Vorschlägen beliefern, für die wir nach gängiger Arbeitsweise Wochen gebraucht hätten. Im Zusammenhang erwähnte er auch die «tragbare KI», die Möglichkeit grosse Sprachmodelle lokal auf eigenen Servern laufen zu lassen. Aus seiner Sicht liess er deshalb mein Argument der fehlenden Gestaltungsansprüche nicht gelten. Für ihn ist der Beweis erbracht, dass die KI unseren menschlichen Fähigkeiten immer näher kommt: Innert kürzester Zeit Konzeptvarianten erarbeitet, gesetzliche Rahmenbedingungen berücksichtigt, klimatologische Begebenheiten evaluiert und einen Kostenrahmen als Grundlage für weitere Entscheide erstellt. Bei allem Enthusiasmus und trotz einiger Übernahmegespräche, lässt sich sein Unternehmen aktuell nicht verkaufen, da es sich um ein «work in progress», eine Baustelle handle.

Auftragsarbeit statt Arbeitsverträge
Um möglichst schnell wieder auf Kurs zu kommen, wäre die Vergabe von Temporärjobs oder Freelance Vereinbarungen zu prüfen. Schweizer Wirtschaftsjournalist Lukas Hässig (61) schrieb auf seiner Plattform «Inside Paradeplatz» vom 9. Juli 2026 wie die künstliche Intelligenz das Verhältnis zwischen Auftraggebenden und Auftragnehmenden im Sturm verändert. «Statt Fix-Job gibt’s Auftrag, statt Wochen-Arbeitszeit Abmachungen, was zu erledigen ist. Anstelle der klassischen Lohn-Zeit-Verträge zwischen Arbeitgebenden und Arbeitnehmenden tritt der Deal: Du lieferst, ich zahle. Aus Mitarbeitern werden Kleinunternehmer. Sie machen Gewinn oder Verlust wie jede Firma und müssen mit der AHV, Pensionskasse und dem Fiskus klarkommen.» meint Hässig. Die schnellsten, besten, innovativsten Betriebe werden mit diesem Arbeitsmodell voranschreiten. Sie erhalten damit das, was sie brauchen: Gute Arbeit zu definiertem Preis. Danach soll jeder selber schauen: Die Firma hier, der Ich-Unternehmer da. Schönes, langes Studieren statt schnelles, hartes Handwerken wird zum Job-Risiko Nummer eins. Ohne Kündigungsfrist für beide Seiten. Das bedingt, dass sich Führungskräfte um die interne Organisation der Firma kümmern, beispielsweise Regeln über die Abwicklung von E-mails die permanent im Betriebs bleiben oder den Einsatz von internen Kollaborationsplattformen, welche eine Rückverfolgung von Entscheiden ermöglichen. Klare Ziele müssen vorgegeben werden, die definierte Teilprojekte erlauben.

Illustration: Simon Tanner (43) / NZZ 14. Juli 2026

Innovation ist kein Tool
Prof. Dr. Adrian Wildenauer (+35), Leiter des Center Digital Building & Real Estate an der Hochschule für Wirtschaft Zürich, sieht den Hebel bei den Prozessen, der Organisation und der Art, wie ein Unternehmen arbeitet. Ein Tool ist immer nur das Ergebnis oder ein Hilfsmittel, das heisst, es kann Innovation unterstützen, aber es ersetzt sie nicht. Viele haben in den letzten Jahren viel Geld in Software investiert, ohne dass sich die erwünschten Effekte eingestellt haben. Das passiert, wenn die Grundlagen nicht stimmen. Wenn Prozesse unklar sind, Daten mehrfach oder falsch erfasst werden oder Mitarbeitende nicht geschult sind, dann digitalisiert man am Ende nur bestehende Probleme. Als Beispiel: die Organisation des Geschäfts-E-Mailverkehrs. Wie wird dieser Verwaltet und gesichert. Haben Mitarbeitende zugriff auf die Daten und bleiben diese beim Verlassen in der Firma in deren Eigentum, oder werden diese von den Verfassern womöglich gelöscht. Auch das ganze Passwort-Management, eigentlich etwas fundamentales, darf nicht abhängig von einer einzigen IT-Stelle sein. Mit der Ausweitung von KI, werden solche Fragen immer dringlicher.

KI als Herausforderung der persönlichen Transformation
Im Boston Consulting Group BCG Newsletter vom 23. Juni 2026, stellt Taha Khursheed (31) fünf Fragen zur Sicherstellung, dass KI die Urteilsfähigkeit von CEOs stärkt. Um dieses Ziel zu erreichen benötigen Führungskräfte regelmässig Einblick in innovative Modelle, um das wahre Potenzial der Technologie zu verstehen. Doch Einblick allein führt nicht automatisch zu Mehrwert und besseren Führungskräften. Da CEOs oft Schwierigkeiten haben, offenes Feedback und abweichende Meinungen zu erhalten, kann KI ihre Annahmen hinterfragen und alternative oder neue Perspektiven bieten, die Menschen möglicherweise nicht äussern möchten. Hilft mir KI, bessere oder nur schnellere Entscheidungen zu treffen? KI kann den Weg von der Frage zur Antwort verkürzen. Doch die Entscheidung liegt letztendlich beim CEO. Hat diese:r genügend Erfahrung, um zu erkennen, wann die KI falsch liegt? Teil ihres Reizes ist, dass KI unbekannte Themen schnell verständlich machen kann. Doch wer hinterfragt deren Antworten? CEOs sollten nicht die einzige Verteidigungslinie gegen irreführende KI sein. Das kann bedeuten, ein Mitglied des Führungsteams, wie beispielsweise kompetente «Alte», als kritische Beobachter einzusetzen oder Fragen zu stellen wie: Was fehlt, was ist voreingenommen und was glauben wir zu bereitwillig? Um die Führungsqualitäten zu verbessern, sollten CEOs prüfen, ob sie die Qualität der KI-Empfehlungen, die darauf basierenden Entscheidungen und deren Umsetzungsgeschwindigkeit messen können. KI ist keine Garantie für herausragende Führung. Sie kann jedoch als positiver Multiplikator für CEOs wirken, wenn sie mit Disziplin, Neugier und Demut eingesetzt wird. Für CEOs liegt die nächste Herausforderung der KI nicht nur in der Transformation des Unternehmens, sondern auch in der persönlichen Transformation ihrer Lern-, Entscheidungs-, Kommunikations- und Führungsstile.

Wortgewaltige Künstler können heute nicht nur gute Texte schreiben, sondern auch ausdrucksstarke Bilder prompten. Illustration: Simon Tanner (43) / NZZ, 26. Januar 2026

Voraussicht statt Prognose
Unter dem Titel: «Vorausschauendes Denken statt Prognosen: Warum die Zukunft nicht in Excel liegt», GDI Gottlieb Duttweiler Institute vom 26 November, 2025, erläutern Susan Shaw (+/- 50), Head of Strategic Foresight und Camille Zimmermann (+/- 50), Senior Expert Strategic Foresight wie vorausschauendes Denken Orientierung bieten kann, wenn die Daten an ihre Grenzen stossen. Strategische Voraussicht geht einen Schritt weiter als klassische Strategieberatung. Wir bewegen uns in eine hypothetische Zukunft, in der es noch keine Zahlen, Daten und Fakten zum analysieren gibt. Wir verlassen die gängigen Prognosen und Excel-Tabellen und ergründen langfristige Entwicklungen und deren mögliche Implikationen. Generell halten wir alle gern an überprüfbaren Daten fest, weil sie uns ein vermeintliches Gefühl der Sicherheit vermitteln. Das Problem ist jedoch, dass Fakten und Zahlen zwar in der Gegenwart sehr nützlich sind, aber in der Zukunft – insbesondere in Zeiten grösserer Unsicherheit – an Wert verlieren. Vorausschauendes Handeln gewinnt dann an Bedeutung, da wir so Chancen erkennen und die Weichen für die Zukunft stellen können. Die Infrastrukturisierung von künstlicher Intelligenz KI ist eine Veränderung, mit der sich viele Unternehmen aktuell auseinandersetzen. Insbesondere grosse Verwaltungen, die zahlreiche administrative Aufgaben wahrnehmen, überlegen, was es bedeutet, wenn KI so selbstverständlich wie Strom oder Wasser in unseren Alltag integriert wird. Unternehmen sollten neue Ansätze einführen, solange ihr Tagesgeschäft noch hektisch ist. Nur so lässt sich ein neuer Prozess langfristig etablieren – und genau das leistet strategische Vorausschau.

Neues Arbeiten mit alter Führungskultur
«New Work ist weder Prozess noch Methode. Es ist eine Haltung.» schrieb Heike Bauer (45+) in ihrem Beitrag unter dem Titel: «Arbeitswelt 2030: Wer KI einsetzt, ohne zu fragen wozu, digitalisiert die Vergangenheit» vom 18. Mai 2026 auf «topsoft», der schweizer Plattform für digitales Business. Viele KMU kaufen KI-Tools, bevor sie wissen, welche Arbeitswelt sie damit schaffen wollen. Genau darin liegt das Risiko: Wer Technologie ohne Haltung einsetzt, beschleunigt nicht die Zukunft, sondern die alten Probleme. Zwei Drittel der Schweizer Unternehmen haben keine Strategie für die Arbeitswelt von morgen. Nicht, weil ihnen die Zeit fehlt, sondern weil sie die falsche Frage stellen. Während die Technologie rasant voranschreitet, droht der Mensch durch Überforderung auf der Strecke zu bleiben. Neue Tools mit alter Führungskultur, das ist kein New Work, sondern Digitalisierung mit neuem Label. Dieser Unterschied wird 2030 entscheidend sein. Gemäss einer AXA-KMU-Arbeitsmarktstudie von 2025, wird KI in der Schweiz bisher primär genutzt, um die Last des Fachkräftemangels zu bewältigen. Ein entscheidender Punkt ist aber noch nicht ausreichend angekommen: Echte Kollaboration. Hybrides Arbeiten ist zwar zur Norm geworden, doch viele Unternehmen haben ihre Büros umgebaut, ohne zu fragen, wozu diese eigentlich da sind. Eine schicke Einrichtung, gepaart mit altem Kontrollzwang, ist kein Kulturwandel, sondern Innenarchitektur, meint Bauer. Lösen lässt sich dagegen das weitverbreitete Silo-Denken mit Kollaborationsmodellen. Co-Working kombiniert mit KI-Effizienz, ob intern oder extern, fördert die Innovation durch das zufällige Zusammentreffen unterschiedlicher Disziplinen. KI übernimmt die Koordination, von beispielsweise dezentralen Teams und fasst Ergebnisse zusammen, sodass der Informationsfluss trotz räumlicher Freiheit gewährleistet bleibt.

Werner K. Rüegger, dipl. Arch. SIA AIA
Projektadministrator und Initiator

Kategorie: Blog

#478 – Dampfmaschinen der «Alten» und KI

#477 – Co-Working mit uns «Alten»

#476 – KI-Zukunft – «Alte» Unternehmer:innen