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Aufgaben von CEOs
Unter dem Titel «Schritte, die nur ein CEO unternehmen kann» beschreiben Christine Barton, Melanie Gaynes, Rich Lesser und Judith Wallenstein im Beitrag der Boston Consulting Group BCG vom 18. Februar 2025, die wichtigsten Erkenntnisse aus ihrer engen Zusammenarbeit mit mehr als 1’000 CEOs im Rahmen ihrer CEO-Beratungsprogramme und Veranstaltungen. Die Autoren identifizieren darin vier Bereiche, wo CEOs ihr Wissen und Erfahrung auf einzigartige Weise zum langfristigen Erfolg ihrer Organisationen beitragen, worauf sie sich konzentrieren, was sie vereinfachen und wo sie die Führung übernehmen müssen. Angesichts der begrenzten Zeit und der äusserst komplexen Herausforderungen, die es zu bewältigen gilt, müssen sich CEOs auf Aktivitäten konzentrieren, in denen ihre besondere Rolle und ihr Fachwissen einen überproportionalen Einfluss haben. Dabei kann die Erfahrung von uns «Alten» zur Unterstützung durchaus hilfreich sein.

Schaffen von Sinn und Klarheit
Der Sinn sollte das Herzstück jeder Organisation sein, ihre Existenzberechtigung. Im besten Fall ist der Sinn tief in der besonderen Fähigkeit der Organisation verwurzelt, unerfüllte Bedürfnisse in der Welt anzugehen. Die Aktivierung und manchmal sogar Definition des Sinns einer Organisation hängt grösstenteils von den CEOs ab. Der Sinn einer Organisation ist am effektivsten, wenn er in jeder Ecke des Unternehmens verankert ist – Mitarbeitende und Kultur, Strategie, Betrieb, Branding, Kommunikation. Dazu gehören auch altersdurchmischte Teams, denn die Stärke von uns «Alten» ist auch ein Zeichen dafür, dass wir dem Leben standgehalten haben. Eine gut ausgearbeitete strategische Erzählung, ein starkes Konzept, verknüpft Sinn mit Ambitionen, Prioritäten und messbaren Zielen sowie den Fähigkeiten und der Kultur, die zum Erfolg erforderlich sind. Zu Beginn ihrer Amtszeit sollten CEOs diese strategischen Erzählungen in Dokumenten festhalten, auf die leicht zurückgegriffen werden kann, um intern eine Übereinstimmung und bei Investoren Verständnis zu schaffen. CEOs wissen, dass sie eine klare Strategie verfolgt haben, wenn Mitarbeitende, Kunden und Aktionäre nicht nur die Ambitionen des Unternehmens artikulieren können, sondern auch, wie die Umsetzung dieser Ambitionen mit bestimmten Wertschöpfungszielen für wichtige Anteilseigner verknüpft ist.

Splash down: Tallahassee Florida – The SpaceX Dragon Freedom Kapsel: Crew-9 zurück auf der Erde, 18. März 2025

Motivieren, antreiben, inspirieren
Antrieb zu schaffen erfordert zunächst Stabilität. Organisationen bewegen sich im Tempo ihrer Mitarbeitenden. Die Rolle von CEOs bei der Schaffung von Antrieb besteht darin, den Glauben an das Mögliche zu wecken und eine kulturelle Atmosphäre zu schaffen, welche die Teams motiviert, dieses Ziel zu erreichen. In unsicheren Zeiten brauchen die Menschen die Gewissheit, dass das Unternehmen auf soliden Beinen steht und auf nachhaltigen Erfolg zusteuert. Aber über Stabilität hinaus müssen CEOs Einzelpersonen und Teams dazu inspirieren, zu glauben, dass sie zu mehr fähig sind, als sie zunächst dachten. Erfolgreiche CEOs müssen auch Begeisterung und Energie bei den Mitarbeitern wecken und eine Kultur der individuellen und gemeinsamen Verantwortung für Ergebnisse sowie eine Vorliebe für schnelles Handeln pflegen. «Alte» im Team unterstützen diese Kultur durch ihre Erfahrung und Reife, Weisheit und Gelassenheit.

Komplexität reduzieren
In der Wirtschaft bringt Wachstum oft Komplexität mit sich. Neue Märkte, Produkte und Innovationen fügen Strategie und Betrieb zusätzliche Ebenen hinzu. Auch organisatorische Komplexität kann ein Problem sein, mit unnötig überlappenden Rollen und Verantwortlichkeiten auf zu vielen Ebenen. Komplexität ohne Wert schafft jedoch Hemmnisse. Diese zu vereinfachen ist schwierig, aber sie ist unerlässlich, um die Organisation auf das Wesentliche zu konzentrieren. Die Erfahrung von uns «Alten» kann dabei helfen, zusammen mit den CEOs den Lärm zu durchdringen um sich darauf zu konzentrieren, wo Ressourcen zuzuweisen sind und die richtige Arbeit erledigt werden muss. Projekte sind systematisch an wichtigen strategischen Zielen auszurichten und was ausserhalb dieser Ausrichtung liegt muss beleuchtet werden. Dies könnte die Eliminierung von Produkten bedeuten, die nicht zum Kern der Strategie gehören und den Wettbewerbsvorteil nicht steigern, oder die Neuausrichtung von Ressourcen, um strategische Prioritäten besser zu unterstützen. CEOs müssen Komplexität absorbieren und die schwierigen Kompromisse an der Spitze entscheiden, anstatt sie einfach nach unten zu delegieren, wo sie zu Verzögerungen und Frustration führen können.

Die SpaceX Dragon Freedom Kapsel Crew-9: Sunita «Suni» Williams und Butch Wilmore, mit NASA Astronaut Nick Hague und Roscosmos Kosmonaut Aleksandr Gorbunov. 18. März 2025

Reibung reduzieren
Aus der Praxis kennen wir die Situation, wenn Reibungen innerhalb von Teams anstatt wichtige Gespräche und Innovationen anzuregen, destruktive Züge annehmen und Isoliertes Denken, falsche Prioritäten und ungelöste Spannungen unter den Führungskräften den Fortschritt hemmen und das Vertrauen in die Organisation schwächen. CEOs können bei der Lösung solcher Herausforderungen eine entscheidende Rolle spielen, indem sie Transparenz schaffen und Raum kreieren wo Fehlabstimmungen offen angesprochen werden können. Manchmal beinhaltet dies eine Umgestaltung des Führungsteams selbst, wobei nicht nur individuelle Fachkenntnisse im Vordergrund stehen, sondern auch die Bekenntnis zu gemeinsamen Werten, Zusammenarbeit und gegenseitiger Verantwortung. «Alten» als Mentoren oder Sparringspartner in gemischten Teams kommt dank ihrer Seniorität die Rolle des Gewissens und der Verantwortlichkeit zuteil.

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Werner K. Rüegger, dipl. Arch. SIA AIA
Projektadministrator und Initiator

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Berater scheitern an der künstlichen Intelligenz
Ein Mensch sei viel mehr als sein Beruf, schreibt Birgit Schmid im Feuilleton der NZZ vom 7. Januar 2024. Unter dem Titel «Was machst du beruflich?» beschreibt sie, wie Arbeit für die Generation Z nicht mehr die gleiche Bedeutung hat, wie für uns «Alte». Dumm, wer sich zu Tode schuftet und sich abhängig von Arbeitgebenden macht, die einen nie genug wertschätzen. Was jemand beruflich macht, bestimmt mit, welche Person man ist. Arbeit und Leben sind miteinander verschränkt, was für uns «Alte» bei Jobverlust oder nach der Pensionierung besonders deutlich spürbar wird. Viele von uns entscheiden in der Folge, unsere Erfahrung als Berater weiterzugeben, der Titel ist nicht geschützt. Doch wer ist schon bereit, hohe Stundenansätze für oft «beratungsresistente» Berater zu bezahlen, die sich lediglich an der Vergangenheit orientieren. Viele merken nicht, wie sie selbst nicht besonders digital affin sind und in ihrem angestammten Tätigkeitsfeld mangels ihrer Akzeptanz für neue Technologien wegrationalisiert wurden. Der Trendforscher David Bosshart vom Gottlieb Duttweiler Institut (GDI) sagt dazu: «Berater werden immer mehr, und sie wollen überleben, also klebt man eifrig neue Etiketten auf alte Ideen – aus altem Change Management wird nun plötzlich Digital Transformation, und selbstverständlich ist man ein Experte dafür.» Firmen die etwas weiterdenken, besetzen deshalb den Verwaltungsrat mit entsprechendem Know-how, was langfristig mehr bringen wird als externer Rat. Wie sagt man so schön im Silicon Valley: «If you want to get on board with digital you have to get digital on your board».

Betroffen sind vor allem Routinetätigkeiten
In ihrem Beitrag in der NZZ vom 12. März 2024 schreibt Nelly Keusch wie die künstliche Intelligenz KI vor allem «white-collar jobs» bedroht und fragt dabei ob diese bald auch Manager abschafft. KI kann nicht nur Verwaltungsaufgaben übernehmen, sondern ist in ersten Firmen bereits als Managerin im Einsatz, trotz gelegentlichen Fehlern und Mängeln bei moralischen Entscheiden. Die Welt blickt also gespannt auf die nächste Technologie, der zugetraut wird, die Arbeitswelt grundlegend zu verändern: künstliche Intelligenz. KI werde bald alle Jobs übernehmen, sagen die einen, künstliche allgemeine Intelligenz (AGI), die komplett selbständig denken kann, sei nur einen Katzensprung entfernt. «KI ersetzt nicht den Menschen. Aber KI ersetzt Menschen, die keine KI benutzen», lautet ein in der Branche vielzitierter Spruch um Mitarbeitende vorübergehend zu beruhigen. Dabei übernimmt die KI immer mehr Aufgaben. Beispiele sind Übersetzungsprogramme, die Texte in den verschiedensten Sprachen erstellen und von Menschen lediglich redigiert werden müssen. Oder Datenlastige Backoffice-Jobs («white-collar jobs») in der Verwaltung, im Marketing oder im Finanzwesen. Auch einfache Routineaufgaben, die üblicherweise von Mitarbeitenden auf Einstiegsebene (Lernende) erledigt werden, gehören dazu. «Wenn die KI typische Junior-Aufgaben übernimmt, wie entwickelt man sich dann zum Senior weiter?» fragte der Geschäftsführer einer Werbeagentur.

Song of David, 2014 © Aïda Muluneh (50), Fotografin und Künstlerin aus Addis Ababa, Äthiopien

Ein virtuelles Wesen als CEO
Nelly Keusch verweist auf eine Studie des Beratungsunternehmens Oliver Wyman die davon ausgeht, dass der zunehmende Einsatz von KI zu einer Umstrukturierung der Hierarchien führen wird. Da Aufgaben in Einsteigerpositionen besonders gut automatisiert werden können, wird die Arbeit auf Einstiegsebene künftig mehr wie die der ersten Führungsebene aussehen. Das wiederum könnte zu einer Verflachung des mittleren Managements führen, der Vorstufe zu höheren Führungspositionen. Doch ob die KI bei den Einsteigerpositionen haltmacht, ist umstritten. Die Technologie kann schliesslich auch Verträge aufsetzen, Texte redigieren oder medizinische Diagnosen erstellen. Warum, fragen sich einige, sollte sie dann nicht auch Führungsaufgaben übernehmen können? Und so beschreibt Nelly Keusch weitere Studien: Eine KI könne vieles besser als die durchschnittliche Führungskraft, sagte der Psychologe Niels Van Quaquebeke, Professor für Leadership and Organizational Behavior an der Kühne Logistics University in Hamburg, kürzlich gegenüber dem Magazin «Brand eins». Sie treffe analytische, datengetriebene Entscheidungen, sei rund um die Uhr verfügbar, habe ein hervorragendes Gedächtnis und könne individuelle Kommunikation analysieren und darauf eingehen. Hinzu kommt, dass Maschinen, anders als Menschen, nicht zu spontanen Wutausbrüchen neigen oder sich unangebracht gegenüber jungen Mitarbeiter:innen verhalten. KI ist die Zukunft der Unternehmensführung, meint dazu Dejian Liu, Vorsitzender von Netdragon in einer Pressemitteilung.

Homeoffice und Arbeiten aus der Ferne befeuern die Entwicklung
Die Verlagerung von Arbeit und Kommunikation in den digitalen Raum ist ein Trend, der in den vergangenen Jahren die Arbeitswelt bestimmte. Wenn Kommunikation ausschliesslich über digitale Kanäle stattfindet, kann sie bereits jetzt problemlos von einer KI durchgeführt werden. Wichtig ist dann nur noch, dass diese sinnvolle und nachvollziehbare Aufträge erteilt. Senior Manager würden dann die KI führen und strategische sowie ethische Entscheide treffen. Während sich die Technologie weiterentwickelt, wird die KI als Co-Pilot eingesetzt, welche menschliche Mitarbeiter assistiert und diese effizienter macht. Vollständig abschaffen wird KI kaufmännische Berufe wohl nicht. Aber wer diese heute noch ergreift, sollte anfangen, sich mit dem Potenzial von KI zu beschäftigen, meint Keusch.

Erfahrung und Reife sind wichtig im Umgang mit KI
Ähnlich einer Visitenkarte, bietet «kompetenz60plus.ch» eine Möglichkeit um Kontakte zu knüpfen, notabene mit Menschen oder Unternehmen, die sonst nie auf uns aufmerksam würden. Wir «Alten» verfügen zwar meist nicht mehr über den aktuellsten Wissensstand und dürfen uns deshalb nicht an der «ehrenamtlichen» Komponente stören. Unser unbestreitbar grösster Vorteil ist die gemachte Erfahrung, die nur mit dem Alter zu erreichen ist. Bekanntlich gibt es keinen «Master in Erfahrung». Wichtig bleibt deshalb das lebenslange Lernen, die Neugier, unsere Ausdauer und die Fähigkeit zur geschichtlichen Einordnung von Konzepten. «kompetenz60plus.ch» kombiniert unsere Erfahrung aus der analogen, mit den Erkenntnissen der digitalen Welt. Wir «Alten» sind gerne bereit, diese mit KMU’s oder im Startup-Team mit jungen Forschenden und Wissenschaftern auf Augenhöhe zu teilen.

Werner K. Rüegger, dipl. Arch. SIA AIA
Projektadministrator und Initiator

Schlagwort: #CEO

#412 – Die Erfahrung von uns «Alten» nutzen

#360 – Künstliche Intelligenz ersetzt Berater