Was einen CEO um den Schlaf bringt
Industrielle Digitalisierung: Gekürzte Version aus dem Gastkommentar von Ulrich Spiesshofer, CEO von ABB, NZZ 8.4.2017
Warum dauert alles so lange?
Schon bald, wenn intelligente Sensoren Probleme vorhersehen und ungeplante Stillstandzeiten in Fabriken drastisch reduzieren, werden wir uns fragen, wie wir ohne diese Innovation ausgekommen sind. Wenn Konsumenten den Energieverbrauch dank transparenten Verbrauchsmustern und attraktiven, datengestützten Lösungen beträchtlich senken können, werden wir uns fragen, warum das so lange gedauert hat. Und wenn Unternehmen in der Prozessindustrie dereinst ein für uns heute noch unvorstellbares Qualitäts- und Produktivitätsniveau erreichen, indem sie ihre Maschinen und Systeme mit Software und Daten füttern, werden sie sich kaum noch daran erinnern können, wie es vorher lief. Wir kennen all dies aus der Entwicklung der Smartphones in den letzten 10 Jahren.
Frank O. Gehry, Architekt, plant seit 40 Jahren mit digitalen Werkzeugen.
Die vierte industrielle Revolution schreitet fort
In unserer schnelllebigen Welt haben sich Geschäftszyklen derart verkürzt, dass Firmenchefs alle sechs bis zwölf Monate über eine Transformation nachdenken müssen. Für den Industriesektor heisst dies, dass CEOs die Verbindung von Schwermaschinen, Systemen und Prozessen mit den Echtzeit-Einblicken, Big-Data-Durchbrüchen und dem permanenten Informationsfluss der digitalen Disruption nicht nur akzeptieren, sondern erwartungsvoll annehmen und intern dafür Überzeugungsarbeit leisten müssen. Denn diese digitale Disruption ist die treibende Kraft der vierten industriellen Revolution.
Digitalen Strategie oder digitale Initiativen
McKinsey beschreibt die derzeitige digitale Transformation so: «Das Digitale ist nicht irgendein Ding – es ist eine neue Art, Dinge zu tun. Viele Unternehmen bemühen sich um die Entwicklung einer digitalen Strategie. Stattdessen sollten sie sich vielmehr bemühen, das Digitale in alle Aspekte ihrer Geschäftstätigkeit zu integrieren – von Vertriebskanälen, Prozessen und Daten bis zu Geschäftsmodellen, Anreizen und zur Unternehmenskultur. Unsere Analyse der operativen Vorgehensweise von Unternehmen mit hohem Digitalquotienten zeigt, dass 90 Prozent der Top-Performer digitale Initiativen vollständig in ihren strategischen Planungsprozess integriert haben.»
Attraktive Zukunftschancen für Siegertypen
Stellen wir uns dieser Herausforderung nur zögerlich oder warten wir erst einmal ab, ob und wie unsere Mitbewerber reagieren, werden wir gefährlich zurückfallen. Vielleicht setzt der Niedergang nicht sofort ein, doch das Ergebnis wird letztlich das gleiche sein: Kunden werden bei den Konkurrenten bessere und nützlichere Lösungen finden, langjährige Partner werden uns mitteilen, dass sie sich Stillstand nicht leisten können, und zu visionären Zulieferern wechseln, unsere fähigsten Leute werden aggressiv abgeworben, und wir werden nicht in der Lage sein, die attraktiven Zukunftschancen zu bieten, nach denen Siegertypen suchen.
Leidenschaftliche Führung im digital-industriellen Zeitalter
65 Prozent der Unternehmen, die als «digitale Vorreiter» gelten, weisen eine hohe Toleranz gegenüber mutigen Initiativen auf. Von den Firmen, die ihrem Verhalten nach als «durchschnittliche Performer» eingestuft werden, zeigen nur 30 Prozent die notwendige Risikofreude. Jetzt ist der perfekte Zeitpunkt, um mit der Gestaltung der revolutionären digital-industriellen Zukunft des Unternehmens zu beginnen.
Siehe dazu auch: Dominik Feldges, NZZ 5.4.2017
«Digitalisierung kann nicht warten»
