#412 – Die Erfahrung von uns «Alten» nutzen

Aufgaben von CEOs
Unter dem Titel «Schritte, die nur ein CEO unternehmen kann» beschreiben Christine Barton, Melanie Gaynes, Rich Lesser und Judith Wallenstein im Beitrag der Boston Consulting Group BCG vom 18. Februar 2025, die wichtigsten Erkenntnisse aus ihrer engen Zusammenarbeit mit mehr als 1’000 CEOs im Rahmen ihrer CEO-Beratungsprogramme und Veranstaltungen. Die Autoren identifizieren darin vier Bereiche, wo CEOs ihr Wissen und Erfahrung auf einzigartige Weise zum langfristigen Erfolg ihrer Organisationen beitragen, worauf sie sich konzentrieren, was sie vereinfachen und wo sie die Führung übernehmen müssen. Angesichts der begrenzten Zeit und der äusserst komplexen Herausforderungen, die es zu bewältigen gilt, müssen sich CEOs auf Aktivitäten konzentrieren, in denen ihre besondere Rolle und ihr Fachwissen einen überproportionalen Einfluss haben. Dabei kann die Erfahrung von uns «Alten» zur Unterstützung durchaus hilfreich sein.

Schaffen von Sinn und Klarheit
Der Sinn sollte das Herzstück jeder Organisation sein, ihre Existenzberechtigung. Im besten Fall ist der Sinn tief in der besonderen Fähigkeit der Organisation verwurzelt, unerfüllte Bedürfnisse in der Welt anzugehen. Die Aktivierung und manchmal sogar Definition des Sinns einer Organisation hängt grösstenteils von den CEOs ab. Der Sinn einer Organisation ist am effektivsten, wenn er in jeder Ecke des Unternehmens verankert ist – Mitarbeitende und Kultur, Strategie, Betrieb, Branding, Kommunikation. Dazu gehören auch altersdurchmischte Teams, denn die Stärke von uns «Alten» ist auch ein Zeichen dafür, dass wir dem Leben standgehalten haben. Eine gut ausgearbeitete strategische Erzählung, ein starkes Konzept, verknüpft Sinn mit Ambitionen, Prioritäten und messbaren Zielen sowie den Fähigkeiten und der Kultur, die zum Erfolg erforderlich sind. Zu Beginn ihrer Amtszeit sollten CEOs diese strategischen Erzählungen in Dokumenten festhalten, auf die leicht zurückgegriffen werden kann, um intern eine Übereinstimmung und bei Investoren Verständnis zu schaffen. CEOs wissen, dass sie eine klare Strategie verfolgt haben, wenn Mitarbeitende, Kunden und Aktionäre nicht nur die Ambitionen des Unternehmens artikulieren können, sondern auch, wie die Umsetzung dieser Ambitionen mit bestimmten Wertschöpfungszielen für wichtige Anteilseigner verknüpft ist.

Motivieren, antreiben, inspirieren
Antrieb zu schaffen erfordert zunächst Stabilität. Organisationen bewegen sich im Tempo ihrer Mitarbeitenden. Die Rolle von CEOs bei der Schaffung von Antrieb besteht darin, den Glauben an das Mögliche zu wecken und eine kulturelle Atmosphäre zu schaffen, welche die Teams motiviert, dieses Ziel zu erreichen. In unsicheren Zeiten brauchen die Menschen die Gewissheit, dass das Unternehmen auf soliden Beinen steht und auf nachhaltigen Erfolg zusteuert. Aber über Stabilität hinaus müssen CEOs Einzelpersonen und Teams dazu inspirieren, zu glauben, dass sie zu mehr fähig sind, als sie zunächst dachten. Erfolgreiche CEOs müssen auch Begeisterung und Energie bei den Mitarbeitern wecken und eine Kultur der individuellen und gemeinsamen Verantwortung für Ergebnisse sowie eine Vorliebe für schnelles Handeln pflegen. «Alte» im Team unterstützen diese Kultur durch ihre Erfahrung und Reife, Weisheit und Gelassenheit.

Komplexität reduzieren
In der Wirtschaft bringt Wachstum oft Komplexität mit sich. Neue Märkte, Produkte und Innovationen fügen Strategie und Betrieb zusätzliche Ebenen hinzu. Auch organisatorische Komplexität kann ein Problem sein, mit unnötig überlappenden Rollen und Verantwortlichkeiten auf zu vielen Ebenen. Komplexität ohne Wert schafft jedoch Hemmnisse. Diese zu vereinfachen ist schwierig, aber sie ist unerlässlich, um die Organisation auf das Wesentliche zu konzentrieren. Die Erfahrung von uns «Alten» kann dabei helfen, zusammen mit den CEOs den Lärm zu durchdringen um sich darauf zu konzentrieren, wo Ressourcen zuzuweisen sind und die richtige Arbeit erledigt werden muss. Projekte sind systematisch an wichtigen strategischen Zielen auszurichten und was ausserhalb dieser Ausrichtung liegt muss beleuchtet werden. Dies könnte die Eliminierung von Produkten bedeuten, die nicht zum Kern der Strategie gehören und den Wettbewerbsvorteil nicht steigern, oder die Neuausrichtung von Ressourcen, um strategische Prioritäten besser zu unterstützen. CEOs müssen Komplexität absorbieren und die schwierigen Kompromisse an der Spitze entscheiden, anstatt sie einfach nach unten zu delegieren, wo sie zu Verzögerungen und Frustration führen können.

Reibung reduzieren
Aus der Praxis kennen wir die Situation, wenn Reibungen innerhalb von Teams anstatt wichtige Gespräche und Innovationen anzuregen, destruktive Züge annehmen und Isoliertes Denken, falsche Prioritäten und ungelöste Spannungen unter den Führungskräften den Fortschritt hemmen und das Vertrauen in die Organisation schwächen. CEOs können bei der Lösung solcher Herausforderungen eine entscheidende Rolle spielen, indem sie Transparenz schaffen und Raum kreieren wo Fehlabstimmungen offen angesprochen werden können. Manchmal beinhaltet dies eine Umgestaltung des Führungsteams selbst, wobei nicht nur individuelle Fachkenntnisse im Vordergrund stehen, sondern auch die Bekenntnis zu gemeinsamen Werten, Zusammenarbeit und gegenseitiger Verantwortung. «Alten» als Mentoren oder Sparringspartner in gemischten Teams kommt dank ihrer Seniorität die Rolle des Gewissens und der Verantwortlichkeit zuteil.